Bloomberg Línea — A decisão sobre a expansão gerou uma discussão interna entre os sócios. Abrir a terceira casa do bar Esquina do Souza a apenas 900 metros da unidade original, na Pompeia, podia parecer uma aposta contra a própria operação. O risco de canibalizar o faturamento da casa mais antiga estava na mesa quando o grupo encontrou o ponto na Vila Romana, uma esquina que antes abrigava um restaurante árabe.
Mas a decisão de crescer foi tomada, a inauguração foi no início de junho, e os primeiros 15 dias responderam à dúvida: deu tudo certo para crescer em um lado sem perder no outro.
“É um bairro residencial com muita demanda, então um bar não atrapalha o outro”, explicou Deusdete Neres de Souza, que batiza o bar. “Tivemos queda zero na Pompeia e 100% de dinheiro novo na Vila Romana”, disse Augusto Vianna, sócio responsável pela gestão e pela área comercial.
A entrevista com Souza e Vianna faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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Além das casas quase vizinhas, o grupo já operava há dois anos também uma outra esquina na Vila Leopoldina. Juntas, as três unidades agora somam um faturamento mensal em torno de R$ 3 milhões, segundo Vianna. O grupo emprega cerca de 100 pessoas. E o movimento nas sextas, sábados e domingos concentra aproximadamente 75% da receita.
Faturamento “CCC”
Além do faturamento alto para o setor de bares, a concentração de vendas é o que sustenta a margem de operação.
Caipirinha, coxinha e chopp, o trio que Vianna chama de “CCC”, respondem por cerca de 75% do faturamento das casas. Essa concentração dá ao grupo poder de barganha com fornecedores, sobretudo na compra de frango e requeijão, base da coxinha, das frutas das caipirinhas e do contrato de exclusividade do chopp com a Ambev.
O resultado aparece no custo de mercadoria vendida. Enquanto, segundo Vianna, o setor opera com CMV médio entre 28% e 32%, o Esquina do Souza trabalha com teto de 24% e busca constante por reduções, com estoque enxuto no fechamento do mês.
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Para Souza, esse é o centro da operação. “Negociar preço dos produtos é fundamental para o negócio, desde que não se perca qualidade”, disse. Parte do ganho de escala veio da centralização de compras, que hoje atende sete casas, as três do grupo mais quatro de uma marca parceira.
A profissionalização da gestão é recente e marca a diferença em relação a operações de bar do mesmo porte.
Há cerca de um ano e meio, o grupo contratou um gerente de operações vindo de uma rede maior do setor, encarregado de formar lideranças e padronizar processos nas casas. A gestão financeira é terceirizada para uma empresa especializada (BPO) que atende mais de 300 restaurantes e bares.
Mensalmente, a DRE (Demonstração de Resultado do Exercício) é fechada e apresentada aos líderes de cada unidade, que passam a discutir os próprios números de CMV, custo de mão de obra e despesas.
Sobre essa estrutura repousa um sistema de remuneração variável. Gerente, subgerente, chefes de bar, de produção e de cozinha têm um PLR atrelado a metas trimestrais de receita, CMV, custo de mão de obra e satisfação do cliente, medida por NPS e avaliação de clientes no Google.
A retenção de pessoal também entra na conta da hospitalidade e da gestão. O grupo oferece convênio médico a 100% dos colaboradores, acima do que prevê o sindicato, com o argumento de reduzir a rotatividade. “Se a gente não cuidar bem dos nossos, eles não vão cuidar dos clientes como a gente gostaria”, disse Vianna.
Souza, que acompanha as casas diariamente e ainda atende no bar quando falta gente, vê a manutenção do padrão como o desafio real. “Acho que sucesso todo mundo pode ter. Difícil é você manter”, afirmou.
Para Vianna, o setor está cheio de projetos que falham por ignorar esse lado. “Nosso negócio de hospitalidade tem que ser olhado muito como gestão”, afirmou. Ele credita o equilíbrio à divisão de papéis na sociedade, em que “cada um se ocupa do que faz melhor”, e os três sócios “juntos ficam imbatíveis”.
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O bar ficou pequeno
A trajetória dos Esquinas começou em 2018, na Pompeia, com uma casa de 50 lugares. Souza, que vinha do mercado de bares e havia trabalhado no Veloso, na Zona Sul, tinha a ideia de algo modesto para atender o público do entorno.
O dimensionamento durou pouco. “Não sei se eu pensei pequeno ou foi que o negócio expandiu muito rápido”, contou. Clientes compravam coxinha e caipirinha e atravessavam a rua para consumir em pé, por falta de espaço. Em três meses a operação anexou uma garagem ao lado, depois um prédio vizinho, e chegou aos 150 lugares atuais.
Vianna, que era cliente de Souza e já tocava outras operações de bar em São Paulo, entrou na sociedade ao lado de Tatiane Balbino, esposa de Souza e responsável pelo cardápio e pela cozinha.
Mesmo com a expansão, a casa continuou não dando conta do movimento, as filas se tornaram uma constante nos finais de semana.
A segunda casa, na Vila Leopoldina, veio quase quatro anos depois, com 200 lugares, ampliada para 300 no ano passado com a inclusão de um galpão para eventos. O intervalo entre as aberturas foi deliberado. O grupo queria estabilizar a operação antes de replicá-la. E em 2026 veio a nova Esquina, com o mesmo perfil, mas capaz de absorver ainda mais público.
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A expansão nunca passou por investidores externos. O grupo usa o fundo de caixa das casas em operação para abrir a seguinte, que depois ajuda a recompor o capital das anteriores.
“O investimento é das nossas lojas, mesmo”, disse Souza, que compara a sociedade a um casamento e diz manter os bancos e potenciais sócios à distância.
A escolha dos pontos segue o conceito de bar de vizinhança, ancorado em bairros residenciais da Zona Oeste em pleno adensamento imobiliário, onde o morador desce do prédio sem tirar o carro da garagem.
A estratégia também passa por um conceito que os sócios chamam de “bar de vizinhança”. Em vez de buscar grandes corredores comerciais ou regiões turísticas, o grupo prefere bairros predominantemente residenciais, onde o cliente frequenta a casa diversas vezes por semana e cria uma relação de longo prazo com a equipe.
Essa lógica ajuda a explicar por que a empresa decidiu abrir uma unidade a menos de um quilômetro da outra. Em vez de disputar o mesmo público, a aposta foi ampliar a presença em uma região onde os moradores preferem sair a pé e consumir perto de casa.
Essa recorrência reforça a importância da hospitalidade como diferencial competitivo. Para os sócios, manter clientes que voltam várias vezes por semana exige mais do que boa comida e bebidas. Exige consistência na experiência.
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Além disso, a ideia de expansão contínua está na mesa. Os próximos passos ainda não têm prazo, mas Souza diz que avalia mais lugares na mesma Zona Oeste e que tem muitos pedidos para ir também para a Zona Sul, mas que pretende digerir o investimento recente antes de avançar. “A gente mantém pé no chão. Não adianta acelerar antes do tempo”, disse.
Apesar da profissionalização crescente, Souza continua diariamente nas lojas. Circula entre salão, cozinha e bar para garantir que o atendimento mantenha o padrão da primeira unidade. Segundo ele, a expansão só faz sentido se a experiência permanecer a mesma.
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