Bloomberg Línea — O empresário Arri Coser passou o mês de fevereiro entre a Europa e os Estados Unidos, visitando restaurantes que considera referências no mundo da gastronomia e buscando novas ideias.
Em várias dessas casas, notou o mesmo movimento. “Vi diversos restaurantes que já estavam com opções reduzidas no cardápio”, contou. Para o restaurateur, era o sinal de uma mudança de comportamento do consumidor guiada, em parte pelos medicamentos de emagrecimento à base de canetas. “Pensei que era hora de seguir o mesmo caminho”, disse.
A entrevista com Coser faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
O resultado da viagem chegou às mesas dos restaurantes da rede NB Steak semanas depois, na forma do Menu Essencial, uma opção mais leve e barata do que a degustação completa da casa.
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A guinada ajuda a entender a visão de negócios de Coser, criador da Fogo de Chão, da qual se desligou em 2011, e hoje à frente do grupo MDR, holding que reúne as redes NB Steak e Maremonti, com dez restaurantes, cada.
Quando decidiu voltar ao setor de restaurantes depois de deixar a rede de rodízios mais famosa, ele não queria repetir a fórmula que ajudou a transformar uma churrascaria gaúcha em uma marca internacional. Por trás dessa estratégia está a convicção de Coser de que restaurante não é um negócio que possa depender apenas da tradição.
“A restauração é mais ou menos igual à moda. Ela vai andando. Se você não acompanha o que acontece, vai ficando para trás. Então todo ano tem alguma evolução”, disse.
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Embora tenha promovido mudanças profundas no formato do restaurante, Coser rejeita a ideia de que a inovação signifique abandonar a tradição. Para ele, tradição representa a essência do negócio. O restante precisa evoluir continuamente. “Você não precisa mexer na tradição. Tradição é uma coisa que se mantém. Você tem que melhorar a essência daquilo que você tem. Você lapida ela e melhora.”
Hoje, a operação dos 20 restaurantes do grupo atendem a cerca de 1,2 milhão de clientes por ano e opera com margem de Ebitda entre 20% e 22%, segundo o empresário. Depois de consolidar a presença em São Paulo e no Rio Grande do Sul, o grupo iniciou a expansão nacional por Goiás e já estuda novos mercados.
Menu da moda
O menu Essencial do NB nasceu da demanda de dois públicos que o rodízio tradicional e mesmo o menu degustação da casa atendiam mal, segundo ele.
De um lado, clientes de longa data que envelheceram com a casa e pediam porções menores. De outro, os usuários das canetas de emagrecimento, que comem menos e privilegiam proteína. “Você tem que antecipar o jogo”, explicou Coser, que diz não ter sentido impacto negativo nas vendas, mas preferiu agir antes que ele aparecesse.
Havia também uma conta financeira. “Estávamos deixando dinheiro na mesa”, disse, se referindo aos clientes que deixavam de frequentar o restaurante por não encontrar uma opção mais enxuta.
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No novo formato, em vez de comer carne à vontade, o cliente escolhe um corte de 250 gramas e recebe saladas e acompanhamentos servidos à mesa, por R$ 177. O menu degustação completo, que lembra o rodízio e percorre uma sequência de cortes e incorporou cortes de gado wagyu na comemoração dos 35 anos da casa, custa R$ 265.
Os valores não incluem bebidas e sobremesas, o que explica o ticket médio de R$ 380 por pessoa, segundo o empresário.
Nas primeiras semanas, entre 14% e 15% dos clientes aderiram ao novo formato. “A minha ideia é que seja 25%”, disse. Dentro dessa fatia, a meta é que 20% sejam clientes novos, atraídos de concorrentes. “Ele nunca vai ser a opção principal”, ponderou o empresário sobre o menu, que mantém o mesmo padrão de carne da degustação.
Renovação permanente
A lógica de renovação permanente vem de longe. Foi ela que transformou a Na Brasa, churrascaria fundada pela família há mais de três décadas anos em Porto Alegre e da qual Coser se tornou sócio em 2012, no NB Steak, com a troca do rodízio de espeto corrido pelo menu degustação.
A mudança foi testada justamente no mercado mais conservador. “A gente quis fazer todos esses testes, toda essa experiência lá no Rio Grande do Sul, porque lá o público é muito tradicionalista”, contou sobre a capital gaúcha.
“No começo dava medo”, disse. A aposta se confirmou quando as famílias que frequentavam a casa havia décadas continuaram voltando.
O mesmo raciocínio de inovação se aplica ao espaço físico. A unidade da Avenida Juscelino Kubitschek, em São Paulo, onde a entrevista foi realizada, passou neste ano por uma reforma completa, parte do que o empresário chama de projeto de atualização, um ciclo permanente que alcança cardápio, carta de vinhos e decoração.
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Na reconstrução, todos os materiais são reciclados ou de madeira certificada. “A gente tem que pensar um negócio para os próximos 30 anos”, contou ele sobre a discussão que orientou o projeto.
Boa parte das mudanças nasce fora do Brasil, como o caso do menu Essencial. Coser afirma viajar entre três e quatro vezes por ano para acompanhar restaurantes considerados referência, observar concorrentes e identificar tendências antes que elas cheguem ao mercado brasileiro.
“Eu acompanho o mundo inteiro. Também visito os nossos competidores para ver o que está acontecendo no mercado, não só aqui como fora, e tento dar sempre um passo na frente do que vem ao mercado.”
Duas marcas em avanço
O grupo MDR atende a pouco mais de 100 mil pessoas por mês, e consome entre 34 e 35 toneladas de carne mensais apenas no NB.
As duas redes operam com lógicas de custo opostas.
No NB, uma proposta 100% brasileira em que apenas o cordeiro é importado, o custo da mercadoria vendida é alto, puxado pela proteína.
No Maremonti, rede italiana nascida no litoral norte paulista cujo nome remete à combinação de ingredientes do mar e da montanha, o ticket fica na faixa de R$ 160, a matéria-prima é mais barata, mas a estrutura de cozinha pesa mais. “Você tem que ter um balanço para no final ela apresentar o mesmo resultado”, explicou.
Esse resultado é uma margem Ebitda que varia conforme o faturamento de cada loja (de valor não revelado), mas se mantém estável no consolidado. “A média que a gente trabalha é de 20% a 22%”, disse Coser.
O orçamento é pensado em três camadas, por loja, por região e pelo grupo, e serve de lastro para os bônus. O crescimento, segundo ele, é de “dois dígitos, todo ano, desde a fundação”.
Estrutura profissional
A operação que Coser tocava sozinho nas duas primeiras lojas, das compras ao caixa, hoje é gerida por uma estrutura profissionalizada que ele acompanha como presidente do conselho, fora do dia-a-dia.
A holding concentra as áreas contábil, jurídica e de controle de qualidade das duas marcas, e a empresa nasceu auditada “por uma das Big Four, com sistema SAP na nuvem, plataforma NCR no ponto de venda e ADP na folha de pagamento”, explicou.
A inteligência artificial entrou recentemente nesse arsenal. “Posso estar no Japão e ter os números da mesma forma”, resumiu.
A sociedade funciona como um partnership, em que executivos formados dentro da empresa podem se tornar sócios com o tempo, mas onde capital externo não abre porta. “Dinheiro, o banco tem, se eu precisar. Então não não é o problema. O problema é a essência”, afirmou.
Expansão
A abertura da primeira loja em Goiás marcou o início da expansão nacional das duas redes, até aqui concentradas em São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre.
“Tem umas 20 cidades no Brasil que dá para pensarmos em instalar nova operação com tranquilidade”, calculou Coser, que estuda pontos e localizações sem definir o próximo estado. “A gente também não descarta internacionalizar.”
A ambição de longo prazo é maior. Coser quer transformar a MDR em um consolidador de restaurantes, com marcas em diferentes faixas de preço, das casas de ticket próximo de R$ 400 a uma futura operação abaixo de R$ 100.
O que não está nos planos é perseguir estrelas Michelin em menus de mais de R$ 1.000 por pessoa. “Eu quero uma proposta mais democrática”, afirmou, embora reconheça nesses restaurantes um laboratório de tendências que ele considera parte do custo do negócio.
O aprendizado da Fogo de Chão, disse, está no DNA do grupo, mas não como fórmula a repetir. Entre a saída da churrascaria e a nova fase, Coser passou anos acompanhando o crescimento dos filhos, em um ritmo mais lento.
De volta ao mercado, incorporou a ideia de manter a tradição com renovação permanente. “Muitos clientes dizem que gostam de vir porque é sempre igual”, contou. “Se fosse igual, eles nem entravam aqui. Se fosse para fazer a mesma coisa, eu ficava lá.”
