Bloomberg Línea — Quando a vinícola familiar italiana Biondi Santi foi vendida para o grupo EPI, em 2016, uma das casas mais históricas da Itália estava em dificuldades e não tinha crédito no banco. Ainda assim, a mudança gerou preocupação e ceticismo sobre o futuro de um dos nomes mais importantes do vinho do país, que deixava as mãos da família italiana para ser controlada por franceses.
Um trabalho sério de profissionalização ajustou a gestão, afinou a produção, melhorou as margens e expandiu a marca para quase o dobro do total de países onde ela estava até então.
“O legado da marca foi mantido, e Biondi Santi continua sendo Biondi Santi”, disse Giampiero Bertolini, que chegou à vinícola como CEO dois anos depois, já sob a gestão francesa, em entrevista à Bloomberg Línea.
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O processo de transformação foi relativamente rápido, mas incluiu muitos desafios. “Quando chegamos era muito, muito difícil. Não conseguíamos nem alugar carros para os funcionários por falta de crédito. Nosso balanço estava muito ruim”, explicou.
O nome era forte, associado à criação do icônico Brunello de Montalcino, e tinha uma das mais importantes histórias para uma propriedade vinícola da Itália, mas a empresa não tinha espaço no mercado nem músculo financeiro.
Menos de uma década depois, segundo ele, o quadro se inverteu, com faturamento quadruplicado, lucratividade alta e bancos que voltaram a oferecer dinheiro.
Bertolini faz questão de corrigir uma leitura comum sobre o negócio, e dizer que a Biondi Santi continua sendo uma empresa familiar. O EPI, novo dono, não é um conglomerado nem um fundo de investimentos, disse, mas uma família que tem um projeto específico em vinhos finos, iniciado em 2012 com a compra de duas casas de champagne na França.
“A missão dele é realmente investir para a família, de olho no futuro”, contou. Para uma região como Montalcino, em que um vinhedo plantado hoje só vira garrafa em cerca de dez anos, esse horizonte longo era condição para qualquer mudança.
A diretriz que Bertolini diz ter adotado desde o primeiro dia foi deliberadamente contida. “A verdadeira missão que tínhamos desde o começo, quando cheguei, era fazer evolução, não revolução”, afirmou.
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A história, por mais singular, não bastava. “É provavelmente a melhor história da Itália para uma propriedade. Mas isso não basta hoje”, disse. Em vez de trocar a equipe, manteve o pessoal técnico que conhecia a adega e os vinhedos e tratou esse grupo como a base de dados da casa.
Antes de alterar a produção, a gestão passou por um período que Bertolini descreve como de escuta. “Escutar a empresa significa aprender, aprender com o solo, aprender na adega, aprender com os vinhos, aprender com as pessoas de fora, e não agimos imediatamente para mudar nada”, explicou.
Esse aprendizado consumiu a maior parte do tempo e do dinheiro investidos e se estendeu por cerca de seis anos, antes que viessem os ajustes finos no vinhedo, na seleção das uvas e numa adega antiga, que exigiu investimento para refazer a fermentação e substituir a maioria das barricas de envelhecimento.
A frente comercial seguiu uma lógica oposta. “O que nos faltava quando assumimos era realmente a parte comercial, a parte de comunicação, que instalamos imediatamente”, disse. Críticos e jornalistas, que havia quase uma década não visitavam a propriedade, foram trazidos de volta para ver o trabalho no vinhedo e na adega.
Um exemplo claro disso foram os eventos de apresentação dos vinhos da marca em São Paulo e no Rio de Janeiro em junho.
Em parceria com a importadora Mistral, Bertolini recebeu jornalistas e influenciadores para entrevistas e participou de um jantar harmonizado com os vinhos oferecidos no Brasil, como o Rosso de Montalcino (o mais barato da marca à venda no país, por R$ 1.693,04) e o histórico Brunello de Montalcino Riserva 2011 (R$ 9.403,00).
Os altos preços refletem uma mudança decisiva para o resultado financeiro da atual gestão. Bertolini avalia que a família anterior preservava o valor da marca, mas não a posicionava à altura.
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“A família Biondi Santi protegia muito o valor, mas não tinha força suficiente para reposicionar a marca a outro nível”, disse. Para ele, vinha daí uma mensagem equivocada ao mercado. “Estar barato demais não é bom o bastante”, afirmou, lembrando que a casa reivindica a paternidade do Brunello e deveria ser a primeira a cobrar por isso.
Esse reposicionamento sustentou um plano de negócios que ele levou quase um ano para montar, desenhado para dez anos. “Começamos com esse plano e, em três anos, estávamos dois anos adiantados, porque pegamos também um momento muito bom de mercado”, contou.
Em paralelo, a distribuição saiu de 30 para mais de 55 países. O efeito sobre as contas, segundo ele, foi rápido. “Hoje a empresa é super lucrativa. Nosso faturamento foi a quatro vezes o que tínhamos no início”, disse. Bertolini, sem revelar os números de faturamento.
O ganho não veio de volume. A propriedade tem cerca de 33 hectares em plena produção e fabrica em torno de 100 mil garrafas por ano, número que se manteve estável. “Todo o valor que ganhamos veio de margem, de preço”, resumiu.
Os três vinhos da casa, o Rosso, o Brunello e o Brunello Riserva, subiram de patamar sem que rótulos ou denominações fossem alterados.
Ceticismo de Montalcino
O maior obstáculo em todo o processo, disse, não foi técnico nem financeiro, mas humano.
“Uma das coisas mais difíceis que enfrentamos no começo foi o ceticismo das pessoas. Franceses chegam à Itália, a Montalcino, compram essa propriedade histórica, e todos pensavam que iríamos destruí-la”, contou.
A resposta foi mostrar compromisso em vez de apenas falar. “Tivemos que acolher as pessoas-chave da propriedade e mostrar o que estávamos fazendo. Falar pouco e apenas mostrar. E não prometer nada”, disse.
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A validação do método veio na aquisição seguinte. Quando o grupo EPI comprou a toscana Isole e Olena, em 2022, a transição foi mais simples. “As pessoas entenderam que era a mesma equipe administrando. Elas viram o que fizemos pela Biondi Santi”, afirmou.
Concluído o ciclo de profissionalização, Bertolini diz que o desafio agora é de comunicação, num mercado de vinhos que ele considera em retração estrutural.
A leitura dele sobre o público jovem contraria o senso comum do setor. “Dizem que a geração mais jovem não bebe vinho. Acredito que eles bebem coquetel porque não estamos sabendo nos comunicar com eles”, disse.
A casa lançou um podcast em que o enólogo e o próprio CEO comentam cada safra em linguagem acessível, e usa o Rosso di Montalcino como porta de entrada para apresentar o estilo da casa a quem ainda não compra Brunello.
O Brasil entra nesse cálculo de longo prazo. O país está entre os dez mercados mais importantes da marca, mais perto da décima posição, segundo Bertolini, mas é o segundo em reconhecimento, atrás apenas da Itália.
Ele atribui isso ao fluxo de brasileiros que visitam Montalcino e credita ao tamanho do mercado e à queda gradual da tributação um potencial que poucos países oferecem. Com um bom importador local e trabalho consistente de distribuição, avaliou, o Brasil poderia chegar entre a sexta e a sétima posição, embora dificilmente alcance o topo.
