Bloomberg Línea — No escritório da Syngenta, em São Paulo, uma grande bota, marcada de lama, pode ser vista logo em frente aos elevadores. Segundo os funcionários da empresa, ela simboliza a forma como André Savino conduz os negócios desde que assumiu, em 2024, a presidência da área de Proteção de Cultivos da companhia no Brasil.
Savino, que neste ano completa quase três décadas na Syngenta, acompanhou diferentes ciclos do agronegócio e transformações na própria companhia — da origem suíça como empresa de capital aberto à saída da bolsa após a aquisição pela ChemChina, em 2017.
Nos últimos anos, o agronegócio brasileiro e global passou a enfrentar uma sucessão de choques — da pandemia e da guerra na Ucrânia ao conflito entre Estados Unidos e Irã, que voltou a pressionar os mercados de energia, fertilizantes e transporte marítimo. Ao mesmo tempo, o setor passou a ser mais cobrado por avanços em produtividade e rastreabilidade, sobretudo no que tange a redução de impactos ambientais.
Savino diz que a “volta ao campo” se tornou uma das bases da estratégia da empresa fornecedora de sementes e insumos para atravessar um ciclo mais adverso, marcado por preços mais baixos das commodities, juros elevados, restrição de crédito e custos logísticos pressionados pelas tensões geopolíticas.
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“Ela [a bota] simboliza a importância de estar próximo do cliente e do agro, de ir a campo para entender o que está acontecendo, as dores e as demandas ocultas. Isso nos ajuda a direcionar recursos e desenvolver tecnologias corretamente”, disse Savino na sede da empresa em São Paulo em entrevista à Bloomberg Línea.
A Syngenta tem recorrido à escala global de sua produção, que permite redirecionar o abastecimento quando portos, rotas marítimas ou determinadas origens de fornecimento que enfrentam interrupções.
No Brasil, a estratégia para atravessar o ciclo combina oferta de crédito ao produtor, ferramentas digitais e um portfólio de defensivos químicos e biológicos — frentes que, em conjunto, buscam reforçar a presença da companhia no campo.
O Brasil é, ainda, o principal mercado da Syngenta na área de Proteção de Cultivos e biológicos e, desde 2025, passou a ser tratado como uma região própria, separada da América Latina.
Em 2025, a Syngenta registrou faturamento global de US$ 28,4 bilhões em 2025, queda de 1% sobre o ano anterior, enquanto o Ebitda avançou 13%, para US$ 4,4 bilhões. A margem subiu 1,9 ponto percentual, para 15,4%.
A divisão de Proteção de Cultivos, liderada por Savino no país, teve receita global de US$ 13,7 bilhões, alta de 4%. O resultado foi sustentado por maiores volumes e pela normalização dos estoques nos canais de distribuição. No Brasil, porém, as vendas da divisão recuaram 1%, em meio à pressão dos produtos genéricos e aos efeitos cambiais.
Para Savino, a combinação de margens menores no campo e capital mais caro formou uma “tempestade perfeita” no agronegócio brasileiro.
“Quando as margens estão baixas, o custo de capital está alto e há pouca liquidez, os bancos reduzem o apetite para financiar o setor, especialmente após as recuperações judiciais dos últimos anos. Isso amplia a restrição de crédito”, afirmou.
Rede contra as rupturas
A presença da Syngenta em diferentes regiões do mundo permite à empresa redirecionar o fornecimento quando um porto, uma rota marítima ou determinada origem enfrenta interrupções, explica o executivo.
A companhia mantém operações de produção e suprimentos na China, nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil. Em Paulínia, no interior paulista, está uma das maiores fábricas de formulação da Syngenta no mundo, de acordo com o executivo.
“Se está fechado em um lugar, eu tenho a habilidade de suprir de outro. Deslocamos a produção para outro ponto. Agora, na guerra, acontece a mesma coisa”, disse.
A empresa já havia recorrido à mesma estrutura durante a pandemia de covid-19, quando portos fechados e falta de contêineres provocaram rupturas nas cadeias de abastecimento.
Savino disse que a Syngenta também “rebalanceou” a produção entre diferentes origens diante das interrupções mais recentes. A flexibilidade reduz o risco de falta de produtos, mas não elimina o encarecimento do frete marítimo, do diesel, da energia e dos insumos utilizados pela indústria.
Segundo o executivo, os preços de alguns grupos de produtos chegaram a subir entre 10% e 20% no período de maior pressão. Ele não detalhou quais produtos foram afetados.
Savino afirma que a piora financeira do setor, com altos índices de inadimplência, não reduziu o interesse por tecnologia. O que mudou, no entanto, foi o critério de compra: em vez de incorporar produtos apenas pela expectativa de ganho de produtividade, o agricultor passou a exigir demonstrações mais claras de retorno.
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“A gente vê um mercado um pouco mais retraído, um pouco mais conservador. Isso gera um pouco de tensão dentro da indústria como um todo”, afirmou.
A inadimplência no agronegócio brasileiro alcançou 8,8% no primeiro trimestre de 2026, o maior nível da série histórica da Serasa Experian.
Proximidade com o campo
A estratégia de proximidade com o produtor antecede a chegada de Savino à presidência.
Engenheiro agrônomo formado pela Unesp, ele entrou na Syngenta em 1998 e passou por funções técnicas, marketing, vendas e gestão comercial. Antes de assumir a presidência da área de Proteção de Cultivos, liderou a construção da área de varejo próprio da companhia no país.
O movimento começou como resposta à consolidação da distribuição de insumos a partir de 2017 e 2018. Na época, lembra, a avaliação que se teve foi a de que a concentração de revendas poderia reduzir a capilaridade e enfraquecer o modelo de relacionamento da Syngenta com cooperativas e distribuidores regionais.
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Quando assumiu a presidência da divisão, em janeiro de 2024, o executivo disse ter encontrado uma empresa que preservava sua capacidade de pesquisa, mas havia se distanciado da ponta.
Foi então que a companhia adotou a estratégia de adquirir revendas que passaram a integrar a plataforma SYNAP, hoje presente em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Piauí, Maranhão e Tocantins, sob bandeiras como Dipagro, Agro Jangada, Agrocerrado e Produtécnica.
“Vi que a Syngenta continuava sendo uma empresa de inovação, porque ela era, mas estava um pouco distante dos clientes”, afirmou. “Naquele momento, a gente começou a reengajar toda a liderança, todo o time, a estar mais próximo do cliente, a estar mais próximo do campo.”
Hoje, cerca de 50% das vendas de Proteção de Cultivos e biológicos no país são feitas diretamente pela companhia, segundo Savino. Cooperativas e revendas respondem por aproximadamente 25% cada.
Biológicos e químicos
O segmento registrou crescimento global de dois dígitos em 2025, segundo a companhia, com avanço de produtos de biocontrole, bioestimulantes e soluções para eficiência no uso de nutrientes.
Savino não prevê, no entanto, que os biológicos substituam integralmente os defensivos químicos, sobretudo nas condições tropicais brasileiras, em que cultivos, pragas e doenças permanecem ativos durante praticamente todo o ano.
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“Eles são tecnologias que são complementares, não são tecnologias substitutivas”, afirmou.
A área foi acelerada pela aquisição da italiana Valagro, em 2020, por licenciamentos e por acordos de desenvolvimento com empresas locais. A expectativa é que produtos biológicos avancem tanto no controle de pragas e nematoides quanto no aumento da resistência das plantas a seca e estresse e no melhor aproveitamento de fósforo e nitrogênio no solo.
A companhia investe US$ 2 bilhões por ano em pesquisa e desenvolvimento.
Em 2020, a Syngenta AG, a ADAMA e os negócios agrícolas da Sinochem foram reunidos sob o guarda-chuva da Syngenta Group, estruturada em quatro divisões: Proteção de Cultivos, Sementes, ADAMA e Syngenta Group China. No ano seguinte, a ChemChina e a Sinochem Group foram reorganizadas na estatal Sinochem Holdings, que passou a ser a controladora da Syngenta Group.
Crédito além dos bancos
A Syngenta opera no Brasil com a Syde, plataforma que estrutura mecanismos de financiamento com bancos e parceiros do mercado de capitais. Uma das ferramentas é o barter, operação na qual o produtor recebe os insumos e liquida a obrigação com parte dos grãos colhidos.
“Quando eu faço uma troca de soja, um barter, eu vendo um produto e pego a soja em troca. Ele não deixa de ser uma solução financeira”, disse Savino.
A Nutrade, trading da companhia criada há mais de 15 anos, operacionaliza essas trocas, administra o risco de oscilação das commodities e comercializa os grãos recebidos.
Outro programa nessa frente é o Reverte, desenvolvido com o Itaú BBA para financiar a conversão de pastagens degradadas em áreas agrícolas produtivas. A Syngenta entra com o protocolo agronômico, enquanto o banco oferece a linha de crédito.
Segundo dados da empresa, o programa já desembolsou mais de R$ 2 bilhões desde que começou a operar, alcançou mais de 280 mil hectares e reúne cerca de 400 fazendas em 11 estados e no Paraguai.
Savino afirmou que o produtor pode ter três anos de carência, período necessário para preparar o solo e começar a obter retorno da nova área.
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“Nos primeiros dois anos, você precisa realmente preparar esse solo, estabelecer a agricultura. Então a gente fez uma parceria com o Itaú BBA, onde o agricultor tem uma carência de três anos e começa a pagar a partir do momento em que começa realmente a ver aquele pasto degradado se rentabilizar”, disse.
Planos de IPO
A Syngenta busca há alguns anos retornar ao mercado de capitais. A companhia apresentou em 2021 um pedido para realizar uma oferta inicial de ações em Xangai, mas retirou a solicitação em 2024, citando as condições de mercado.
Em 2026, a empresa chegou a avaliar uma listagem em Hong Kong, em uma operação poderia movimentar entre US$ 5 bilhões e US$ 10 bilhões, dependendo do percentual vendido e das condições do mercado, segundo fontes ouvidas pela Bloomberg News.
Mas, segundo informações da Bloomberg News, o retorno das instabilidade no conflito entre EUA e Irã no Oriente Médio levaram a empresa a adiar o IPO para 2027.
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Savino disse que a operação brasileira tem pouca interação direta com a sua controladora chinesa e que suas decisões passam principalmente pela estrutura global instalada em Basileia, na Suíça.
Questionado sobre os planos de abertura de capital, Savino disse que a discussão ainda está “longe de ser concluída”. Segundo ele, o IPO faz parte de uma estratégia da própria Syngenta, liderada pelo CEO global, e poderia ampliar a presença internacional da companhia.
Mesmo com o avanço dos biológicos e das ferramentas digitais, a Syngenta não pretende responder ao momento de maior risco com uma nova rodada ampla de aquisições.
Savino afirmou que a companhia continua avaliando oportunidades em áreas nas quais precise acelerar o acesso a tecnologias, mas que o cenário atual exige maior disciplina.
“Não é o momento de fazer grandes aquisições nem expansões”, disse.
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