Bloomberg Línea — O Nubank mira um mercado de cerca de US$ 100 bilhões: é o volume que consumidores nos Estados Unidos enviam todo ano para outros países em remessas internacionais, muitas vezes pagando taxas de até 10%. Para o fundador e CEO global, David Vélez, a oportunidade se assemelha à que o banco digital já explorou no Brasil.
“Nossa visão é que as remessas mundiais se assemelham ao Pix”, disse ele, indo além do que afirmou publicamente em entrevista à Bloomberg News na semana passada, ao arriscar um prazo: “o sistema de pagamento global vai ser um Pix daqui a dez anos.”
Vélez usou a comparação de custos para justificar a aposta no mercado americano. Segundo ele, o Nubank (NU) opera hoje com cerca de 10.000 funcionários para 140 milhões de clientes na América Latina, uma proporção que contrasta, de acordo Vélez, com a de bancos tradicionais brasileiros, com 100 milhões de clientes para 100 mil funcionários, e americanos, com uma média de 60 milhões de clientes para 400 mil funcionários.
“Se nós temos uma vantagem competitiva de custo no Brasil, a vantagem competitiva de custo nos Estados Unidos é abismal — e isso é pré-IA”, afirmou o executivo durante a edição do Brazil at Silicon Valley, a primeira organizada no Brasil em parceria com a Fiesp.
“O que vai acontecer no sistema financeiro global e nos Estados Unidos com uma combinação de pagamento digitais, open finance e IA vai ser uma revolução.”
⟶ Assine as newsletters da Bloomberg Línea e receba as notícias do dia em primeira mão no e-mail.
De acordo com o executivo de origem colombiana, o sistema de pagamento dos Estados Unidos está “mais ou menos” no nível do período em que o Brasil cobrava tarifas de R$ 30 por TED ou um DOC.
“Tem uma grande oportunidade de pagamentos globais e em remessas. O maior PIB latino do mundo já não é o Brasil. O maior PIB latino do mundo são os Estados Unidos, com mais de 80 milhões de hispanos”, afirmou.
Leia também: Nubank tem lucro trimestral de US$ 1 bi pela primeira vez, com avanço da rentabilidade
Para descrever o estágio da empreitada americana, Vélez recorreu a uma metáfora de montanhismo para mostrar o tamanho do desafio. “Nós estamos no Everest e acabamos de chegar no Base Camp. Olhamos a montanha lá, mas será uma jornada de 10 a 20 anos, mas temos que tentar, porque, se não, ficamos com uma dúvida”, disse.
O executivo contou que um dos conceitos que orienta o Nubank desde a fundação, treze anos atrás, é o o shoshin, ou “mente de principiante”, termo zen-budista que descreve a disposição de olhar para um problema sem os preconceitos acumulados pela experiência.
“Para o principiante, a mente do principiante tem muitas possibilidades, mas na mente do perito tem muito poucas”, disse.
Ações do Nubank (NU)
É a mesma perspectiva que a instituição tem usado para entrar nos Estados Unidos, onde, segundo Vélez, muitos “peritos” dizem que não há oportunidades ou outras iniciativas a serem tomadas.
“Se você olha os balanços dos grandes bancos nos Estados Unidos, existem 15 trilhões de dólares em depósito dos consumidores em que a remuneração do cliente médio é 0,4% quando a taxa livre de risco (risk free rate) bateu e testou até 4,5%. Aqui no Brasil, nós vimos o que aconteceu uma vez que os bancos começaram a entregar a remuneração do CDI na hora”, afirmou. “O banco estava ganhando essa margem para pagar agências.”
Leia também: iFood vai investir R$ 24 bi e aposta em novas categorias diante de ‘guerra do delivery’
Medo com o uso de IA
Na conversa com Fabio Coelho, CEO do Google, David Vélez também compartilhou a trajetória que o Nubank vem desenvolvendo com a inteligência artificial. O banco digital passou por um processo de reinvenção que, segundo Vélez, quase não decolou.
A instituição usa uma linguagem de programação pouco comum, Clojure, para a qual os primeiros modelos de IA generativa tinham desempenho ruim. Em outubro de 2025, a conclusão da área de engenharia era de que “esse negócio não ia funcionar” e havia a percepção de que o Nubank estava “perdendo o barco”.
Em dezembro, a chegada do modelo Claude Opus 4.6 foi o que ele descreveu como catalisador: “é sim um modelo que já levou a inteligência a um momento que não funcionava, para começar a funcionar.”
Entre janeiro e fevereiro, os primeiros testes internos convenceram a liderança de que era hora de um plano “top-down”, reinventando fluxos de trabalho em toda a companhia.
Hoje, o banco está construindo um modelo fundacional próprio a partir de sua base de 140 milhões de clientes na América Latina, com mais de 30 mil variáveis multiplicadas por 13 anos de histórico.
Segundo o CEO, a adoção avançou rapidamente de um percentual inicial entre 25% a 30% para 98% da organização, em todas as funções.
Parte da aceleração, disse, veio de uma decisão deliberada de comunicação que garantia que as pessoas não seriam demitidas ou substituídas por IA.
“Você pode fazer o mesmo com menos pessoas ou fazer mais com o mesmo número de pessoas. Nós decidimos claramente desde o princípio que queríamos fazer o segundo”, disse. “Nós queremos ter mais pessoas, inclusive estamos contratando, porque a nossa ambição é muito maior. E isso, de alguma forma, tirou o medo na organização.”
