Bloomberg — Quando os descendentes de Luigi Lavazza se preparavam para entregar o comando da centenária torrefadora italiana de café ao seu primeiro executivo externo, levaram Antonio Baravalle para jantar, sentaram-se com ele e explicaram o que esperavam.
A família sabia que “mais cedo ou mais tarde a consolidação no setor começaria”, disse o CEO do Lavazza.
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O trabalho dele era garantir que, quando voltassem ao restaurante com os concorrentes, os herdeiros da Lavazza estivessem “olhando o cardápio — e não sendo parte dele”.
Manter-se fora do cardápio exigiu crescimento e adaptação a um segmento em rápida transformação para competir com gigantes globais como Nestlé e Starbucks.
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Quando Baravalle assumiu, em 2011, cerca de 70% da receita da Lavazza vinha da Itália — o que deixava a empresa excessivamente dependente do mercado doméstico. Quinze anos depois, o grupo passou por uma transformação, com expansão relevante na China e nos Estados Unidos.
“Hoje, mais de 75% do nosso faturamento vem de fora do país”, disse Baravalle em entrevista no escritório da Bloomberg em Milão.
A trajetória continua, com a Lavazza — empresa de capital fechado — mirando € 5 bilhões (US$ 5,95 bilhões) em receita anual nos próximos anos, após um salto de 16% para €3,9 bilhões em 2025.
Na América do Norte, a meta estabelecida em 2024 de dobrar a receita para US$ 1 bilhão até 2029 segue no caminho, com foco em comércio eletrônico e varejo.
“Estamos investindo pesado nos Estados Unidos”, disse o executivo de 61 anos.
Luigi Lavazza, bisavô da atual geração de proprietários, abriu sua primeira loja em Turim em 1895. Ele estudou a origem e as características de diferentes grãos de café e pesquisou como combinar variedades para atender ao gosto dos clientes.
A empresa cresceu junto com a vibrante indústria italiana, à medida que os cafés se tornaram pontos de encontro locais na primeira metade do século 20.
Com o crescimento econômico no fim dos anos 1950, a família iniciou a transição para produção em escala industrial.
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Décadas depois, a Starbucks levou o café gourmet às massas globais, movimento que as máquinas Nespresso ampliaram para dentro das casas. Ambos pressionaram concorrentes a acompanhar o ritmo.
Agora surgem novidades como matcha e ube — bebida “instagramável” feita com inhame roxo — além de uma ampla gama de bebidas geladas.
“A Lavazza tem uma herança muito forte e uma posição de marca única no topo do mercado”, disse Jeffrey Young, chefe da consultoria londrina Allegra Strategies.
Um dos maiores desafios, segundo ele, é “a velocidade das mudanças no mercado e a adaptação ao estilo moderno de consumo de café”.
A China é um exemplo claro: Xangai tem o maior número de cafeterias per capita entre as grandes cidades do mundo, disse Baravalle.
Em 2020, a Lavazza formou uma joint venture com a Yum China Holdings, operadora do KFC, Pizza Hut e Taco Bell na China continental.
Novos produtos são lançados a cada duas semanas para acompanhar tendências.
Em visita recente a uma cafeteria da Lavazza no centro de Xangai, o destaque sazonal era um latte de leite de búfala com sabor de camélia, vendido por 36 yuans (US$ 5,27).
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“Eu adoro inovação”, disse Baravalle. “Isso faz com que a categoria avance e não vire uma commodity.”
As bebidas com leite de búfala estão entre as mais vendidas da Lavazza na China, recebendo elogios nas redes sociais pela cremosidade e valor nutricional.
A empresa pretende chegar a 200 lojas até o fim do ano, ante 145 atualmente, disse Baravalle. A meta original de atingir 1.000 unidades até 2025 foi adiada pela pandemia de Covid-19.
O objetivo segue válido no longo prazo, disse o executivo, que também elogiou a parceria com a Yum China.
As lojas, com decoração em tons de azul e branco, transmitem uma versão leve do luxo italiano.
Ele vê essas unidades como essenciais para consolidar a marca Lavazza como opção premium para consumo doméstico. “Na China, a única forma de construir valor de marca é por meio das cafeterias”, disse.
Estourando o champanhe
Nos Estados Unidos, a estratégia é diferente em um mercado competitivo, mas lucrativo, com maior potencial de margem do que na Europa.
Dobrar a participação da Lavazza de 1% para 2% significaria “abrir garrafas de champanhe”, disse Baravalle.
O plano inclui investimentos em áreas como marketing e infraestrutura, para acompanhar o giro de estoque em grandes redes varejistas, afirmou.
A empresa também amplia a capacidade de produção em sua fábrica em West Chester, na Pensilvânia, responsável por 50% do café Lavazza vendido nos EUA.
No ano passado, a receita na América do Norte — que inclui o Canadá, onde a Lavazza é dona da Kicking Horse — cresceu 27%, impulsionada principalmente por varejo e comércio eletrônico.
Apesar do crescimento da receita em 2025, a volatilidade dos preços do café e as tarifas dos EUA pressionaram a rentabilidade, com a margem de Ebitda recuando 0,5 ponto percentual, para 8,8%.
Embora os preços tenham caído, ainda estão 300% acima dos níveis de 2021, disse Baravalle.
Uma presença maior nos EUA deve ajudar a compensar tarifas e neutralizar efeitos cambiais das compras de café em dólar, estimadas em US$ 1,6 bilhão ao ano.
O maior porte também amplia o acesso da Lavazza ao crédito. No mês passado, a empresa fechou uma linha de financiamento de € 900 milhões por cinco anos com um grupo de bancos.
“Alguém me ensinou a pedir recursos quando os tempos são bons, não quando pioram”, disse Baravalle, biólogo marinho que já trabalhou com Sergio Marchionne na Fiat Chrysler e também liderou a editora italiana Mondadori.
Baravalle descartou um IPO e afirmou que a Lavazza não planeja aquisições transformacionais. Até agora, a família sempre rejeitou propostas de compradores interessados.
Segundo ele, os recursos servem principalmente para manter a empresa pronta para aproveitar oportunidades. Quando assumiu, em 2011, a Lavazza estava “no meio do rio” — a maior entre as pequenas ou a menor entre as grandes torrefadoras.
Hoje, afirmou, a Lavazza é “capaz de atravessar o rio sozinha”.
--Com a ajuda de Lulu Shen e Daniele Lepido.
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