Bloomberg Línea — Com 32 mil ativos em operação e algumas das maiores empresas do Brasil como clientes, a JSL (JSLG3) tem como principal desafio crescer com lucratividade.
Segundo o CEO da companhia, Guilherme Sampaio, a cada contrato que a gigante logística conquista, mais complexa é a tarefa de replicar a cultura da septuagenária empresa de serviços.
“Independentemente do cenário, atuamos na economia real. A demanda sempre vai existir, cabe a nós capturá-la”, disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.
À frente da companhia há pouco mais de nove meses, Sampaio ocupava antes o cargo de CFO da JSL e acumulava a posição com a de CEO até a quarta-feira (30).
“Quanto mais pessoas sêniores tocando as operações, cada uma na sua expertise, maior a possibilidade de crescermos de forma correta. O meu papel é orquestrar”, disse o executivo de 42 anos de idade, em entrevista antes da mudança.
Na quarta-feira, a companhia informou a nomeação Eduardo Nauck como CFO e diretor de relações institucionais.
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Atualmente, a JSL possui 37 mil funcionários diretos e cerca de 5 mil caminhoneiros contratados de forma independente por mês. Na avaliação de Sampaio, um dos grandes desafios da empresa é formar e reter a liderança, que trabalha, em sua maioria, à distância, alocada dentro dos clientes.
Segundo o executivo, a média de tempo de casa dos gerentes da companhia é de dez anos. No geral, o turnover (rotatividade de funcionários) da JSL gira em torno de 3%.
“Nosso papel é assegurar que tenhamos gente preparada para tocar os projetos. São nossos funcionários que cuidam do cliente, dos ativos, da manutenção e, no fim das contas, do resultado da operação”, esclarece Sampaio.
Os 650 clientes ativos estão espalhados por todo o país, inclusive em regiões remotas, do Pará ao Rio Grande do Sul. “Como você transmite cultura no setor de serviços? Meus gerentes não falam comigo todos os dias, eles sabem o que precisa ser feito. Nós precisamos preparar essas pessoas para que a empresa possa crescer”, diz.
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A JSL promoveu uma reorganização em 2020, quando passou a se reportar para a holding Simpar (SIMH3), que por sua vez abrange diversas empresas, incluindo Movida (MOVI3) e Vamos (VAMO3).
Após um processo de fusões e aquisições, a JSL saiu de uma receita anualizada em torno de R$ 3 bilhões, em 2020, para cerca de R$ 12 bilhões atualmente.
Um dos processos de reorganização mais recentes foi a transformação da intralogística (serviços ligados à armazenagem) em uma unidade de negócios independente, a Intralog.
A empresa nasceu com R$ 2,4 bilhões de receita anual, atuação em 14 estados e mais de 65 centros de distribuição, com 15 mil funcionários. “Independência não é isolamento. A decisão aumenta a nossa capacidade de multiplicar o crescimento do negócio”, observa Sampaio.
Neste contexto, ele afirma que aquisição não é a prioridade da JSL no momento. “Queremos crescer organicamente, conquistando mais contratos.”
Apesar do cenário de extrema volatilidade do combustível, principal custo das operações da empresa, o executivo afirma que a JSL tem uma capacidade significativa de se planejar e repassar aumento de custos. “Do contrário, não teremos sustentabilidade no negócio.”
Sobre a persistente taxa de juros em alta, ele diz que a JSL aposta em pessoas e novas tecnologias para antecipar os problemas e corrigir rapidamente o que for preciso.
Modelo operacional e efeito China
Sampaio relata que o grupo tomou a decisão, há algum tempo, de sair de um modelo de negócio com uso intensivo de ativos - conhecido no mercado como “asset heavy” -- rumo a uma proposta na direção oposta -- o “asset light”.
A estratégia veio de uma tendência detectada no mundo todo após estudos de caso com grandes empresas do ramo.
“A pergunta que nos fizemos foi: queremos ser operadores ou vender ativos?”, esclarece. Para trabalhar com um modelo asset heavy, a JSL precisa manter uma custosa e complexa estrutura de vendas de caminhões e máquinas, que atendam os potenciais clientes no tempo deles - não na necessidade da JSL.
Sampaio acredita que a transformação do modelo asset heavy para asset light deve durar de seis a sete anos, até que todos os contratos sejam renovados para a modalidade de aluguel.
O desafio esbarra em uma mudança profunda nos hábitos de consumo da população, relata o executivo. Com a demanda de entregas cada vez mais aceleradas por parte do consumidor, as indústrias têm precisado se ajustar rapidamente, mesmo que não atendam diretamente o varejo. Em sua visão, os desdobramentos acabam chegando inevitavelmente nos primeiros elos das cadeias industriais.
Neste contexto, ele afirma que os grandes mercados globais vêm adotando uma estratégia de customização cada vez maior para atender a essas mudanças, enquanto os chineses trabalham na padronização e ganhos significativos de escala para reduzir custos.
“Se antes a logística já era estratégica, hoje é ainda mais. Por isso, usamos toda a nossa inteligência de mercado de 70 anos de história para ajudar o cliente a ser mais eficiente”, diz Sampaio.
Para ele, o cenário econômico adverso pode abrir oportunidades para a conquista de novos contratos. Diante da digitalização e da Inteligência Artificial, o executivo acredita que a JSL vai continuar com demanda. “Nos próximos anos, não vejo a demanda caindo, a mesma operação vai ser feita de outra forma”, diz.
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