Bloomberg Businessweek — Como a maioria das pessoas, o lendário executivo do setor cervejeiro Carlos Brito nunca deu muita importância aos para-brisas. Claro, eles protegem você da chuva — e, bem, da brisa — quando você está dirigindo. Mas ele pensava que “é um pedaço de vidro, se quebrar, e só trocar”, então instalá-los não deveria ser particularmente complicado, certo?
Hoje em dia, ele dirá exatamente o quanto estava errado. “O para-brisa tem funções mágicas”, diz Brito, CEO da Belron Group, uma rede global que opera sob marcas como Safelite nos Estados Unidos, Carglass no Brasil e na Europa e Autoglass no Reino Unido, à Bloomberg Businessweek. “É muito mais do que um pedaço de vidro.”
Os para-brisas de hoje estão cada vez mais equipados com câmeras, filamentos de aquecimento e revestimentos especiais. Assim, além de substituir um para-brisa rachado, os técnicos precisam recalibrar recursos de segurança como a frenagem automática e os sistemas que acionam corretamente os airbags e evitam que você saia acidentalmente da sua faixa.
E os para-brisas provavelmente continuarão ficando maiores, já que o vidro é mais leve que o metal — um fator importante para quem projeta um carro elétrico.
⟶ Assine as newsletters da Bloomberg Línea e receba as notícias do dia em primeira mão no e-mail.
Os Teslas, por exemplo, têm um para-brisa de grandes dimensões e um teto de vidro revestido com produtos químicos resistentes ao calor, projetados para reduzir a necessidade de ar-condicionado.
Para a Belron, essa complexidade significa mais lascas e rachaduras, vidros mais sofisticados, trabalhos mais demorados — e vendas cada vez maiores. No ano passado, a empresa registrou receita de € 6,7 bilhões, reparando mais de 17 milhões de veículos em todos os continentes.
Em um edifício de concreto cavernoso no leste da Bélgica, uma das 3.500 unidades da Belron em todo o mundo, Brito observa os técnicos trocarem com facilidade um para-brisa rachado em um BMW.
Como era de se esperar, há muito o que fazer: remover o para-brisa danificado, limpar, instalar o novo, ajustar o software do carro — 30 etapas no total. “O que fazemos se torna cada vez mais relevante à medida que a complexidade aumenta”, conta Brito, entusiasmado.
Leia também: Com Lemann, Saverin e Telles, Brasil tem 3 bilionários entre os 10 mais ricos de LatAm
Ele sabe muito sobre para-brisas para alguém que passou mais de três décadas na indústria cervejeira. Talvez você se lembre de Brito — todos o chamam apenas assim, um resquício da escola jesuíta brasileira que ele frequentou, onde os alunos eram chamados apenas pelo sobrenome.
Ele foi o mentor por trás da fusão de centenas de marcas de cerveja no que hoje é chamado de AB InBev, um colosso que controla mais de um quarto do mercado global de cerveja.
Ao longo do caminho, ele provocou indignação, e até mesmo processos judiciais, por suas táticas implacáveis de aquisição, especialmente a compra, em 2008, da Anheuser-Busch — a tradicional fabricante da Budweiser — por US$ 52 bilhões, e a aquisição da SABMiller em 2016.
Quando Brito deixou a AB InBev em 2021, ele havia quase quintuplicado a capitalização de mercado da cervejaria, para US$ 141 bilhões. Ele já estava farto daquele cargo, mas, mesmo depois de embolsar bem mais de US$ 200 milhões em salários e venda de ações, ainda estava com fome de sucesso.
Brito recebeu ofertas para ocupar cargos em vários conselhos de administração, mas elas não lhe atraíram. “Eu disse: ‘não, pessoal, sou jovem demais para ser membro de um conselho’”, lembra o empresário de 66 anos. “Gosto de ação. Gosto de ter uma equipe, expandir os negócios, ter clientes, concorrência”. Ele começou a procurar um emprego em um novo setor com perspectivas de crescimento e uma cultura dinâmica semelhante à da AB InBev.
Quando um amigo brasileiro mencionou uma oportunidade na Belron, Brito ficou intrigado o suficiente para dirigir sua picape Ford F-150 até uma filial da Safelite perto de sua casa nos EUA. Ele questionou a equipe sobre como tudo funcionava, e o que o convenceu foi o cuidado que os funcionários tiveram com ele — algo que ele tem procurado manter sob sua gestão.
Hoje, Brito destaca o tempo que um funcionário dedica à família de um cliente que está trocando o para-brisa. “As crianças estão aqui, o técnico está explicando”, diz ele. “Isso vale muito mais do que o técnico ser mais produtivo.”
Leia também: Menos cerveja, mais saúde: como a queda do consumo de álcool afeta a indústria
Desde que assumiu o cargo de CEO em 2023, Brito tem buscado reduzir o desperdício e priorizar a segurança dos trabalhadores. Ao visitar a oficina, ele aponta ajustes que tornam o processo menos perigoso, como substituir lâminas de metal por lâminas de plástico, desenvolver alavancas que facilitam o transporte do vidro e criar um fio que corta ao redor do adesivo que conecta o para-brisa à estrutura do carro — uma tarefa que antes era feita com uma faca.
Agora, após três anos com Brito no comando, a empresa considera uma oferta pública inicial (IPO) já no próximo ano. Com metade do capital pertencente ao conglomerado belga D’Ieteren Group e o restante a várias empresas de private equity, a Belron tem como meta um valuation superior a € 30 bilhões, segundo pessoas familiarizadas com os planos que falaram com a Bloomberg Businessweek. Brito não quis comentar o assunto.
Saindo da oficina, uma viagem de alguns quilômetros leva até o centro de distribuição europeu da Belron, um armazém grande o suficiente para acomodar milhares de carros (e quase meio milhão de para-brisas para eles).
O armazém recebe remessas de Antuérpia por meio de um canal próximo. Cerca de 20 mil tipos de vidros automotivos são armazenados em prateleiras, com sete paletes de altura, e despachados para entrega noturna em lojas por todo o continente. Uma admiração infantil toma conta dele enquanto observa as empilhadeiras indo e vindo de uma varanda. “Nunca me canso disso”, diz ele, rindo.
Ao encerrar o dia na Bélgica, Brito volta para sua casa em Londres no Eurostar, abrindo mão da classe premium do trem e optando por viajar na classe Economy Plus. Na AB InBev, Brito era conhecido por conduzir uma operação enxuta — sem jatos executivos, sem escritórios particulares e nem mesmo cerveja de graça.
Leia também: Falta de monges e mercado paralelo colocam em risco tradição das cervejarias trapistas
Os executivos acham que “têm coisas mais importantes a fazer do que visitar clientes e conversar com consumidores”, diz ele. “Isso é um erro, e você acaba ficando isolado.” E ele levou sua filosofia de “nada de cerveja de graça” para a Belron. “Quando viajo a trabalho, preciso fazer uma refeição de sete pratos?”, ele pergunta. “Não, claro que não. Use seu próprio dinheiro para isso.”
Ao chegar à estação St. Pancras, em Londres, ele se lembra de ter dito à chefe de uma grande empresa americana que não usa jato particular. A executiva americana ficou incrédula, lembra Brito: “‘Como você consegue? Seria impossível fazer meu trabalho sem o avião’”. Então Brito segue: “O marido dela, que ouviu a conversa, disse à minha esposa: ‘Sabe qual é a melhor coisa do avião da empresa? Quando a gente pega a família toda e sai de férias.’”
Isso desencadeia uma defesa final apaixonada da cultura que ele está tentando construir na Belron. Ele insiste que mimar os altos executivos só serve para consumir recursos que poderiam ser usados para algo mais importante, ao mesmo tempo em que irrita todo mundo na empresa.
Os CEOs “têm essa mania de achar que precisam ser diferentes”, diz ele. Mas, se ele for o chefe, “não haverá refeições especiais, hotéis especiais, aviões particulares e regalias – e ponto final.”
— Com a colaboração de Anders Melin e Pablo Mayo Cerqueiro.
Veja mais em Bloomberg.com
Leia também
Gabrielli, coordenador de Lula, rejeita austeridade defendida pelo mercado
