Bloomberg Opinion — As declarações a seguir foram feitas com 14 anos de diferença, mas poderiam muito bem ter sido redigidas a partir do mesmo modelo.
Em 2012, a Lockheed Martin anunciou que Christopher Kubasik, na época seu vice-presidente do conselho, presidente e diretor de operações, se demitiu após uma investigação ética ter constatado que sua conduta violava o código da empresa. A transgressão não havia afetado seu “desempenho operacional ou financeiro”, afirmou a Lockheed. Kubasik, que estava a apenas dois meses de se tornar CEO, mantinha um relacionamento pessoal íntimo com uma subordinada, informou a empresa.
Na semana passada, foi a vez da L3Harris Technologies. A empresa de defesa anunciou que Kubasik, agora seu presidente do conselho e CEO, seria demitido após uma investigação ter constatado uma conduta “incompatível com os valores da empresa, conforme descritos em seu Código de Conduta”. Assim como a Lockheed, a empresa enfatizou o que a violação não envolvia: relatórios financeiros, controles, relações com clientes ou desempenho operacional.
A L3Harris não revelou o que havia descoberto, mas o Semafor informou que Kubasik foi acusado de ter mantido um relacionamento impróprio com uma funcionária — o mesmo tipo de conduta que levou à sua demissão na Lockheed. A reportagem do Wall Street Journal forneceu outros detalhes: várias mulheres na L3Harris haviam manifestado preocupações sobre o comportamento de Kubasik.
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E uma recente alegação de conduta inadequada com uma subordinada, juntamente com queixas de comportamento agressivo e obsceno, motivou uma investigação. Kubasik negou as acusações a ambos os veículos de comunicação por meio de um porta-voz e afirmou que elas não foram o motivo de sua saída.
A L3 sabia que Kubasik trazia um histórico problemático quando o contratou como presidente e diretor de operações em 2015. A empresa o nomeou CEO em 2018 e se fundiu com a Harris no ano seguinte. Mas Kubasik oferecia algo a que o conselho não conseguiu resistir.
Ele tinha um currículo e um histórico impressionantes, com perspicácia para os negócios, mesmo que não para a gestão de sua própria reputação. Sua queda na Lockheed havia colocado um executivo de destaque à venda. “É um processo de correspondência de dois lados”, disse-me Donald Schepker, professor da faculdade de administração da Universidade da Carolina do Sul. “O executivo busca voltar ao jogo. O conselho vê um ativo em dificuldades.”
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No fim das contas, Kubasik acabou não sendo o negócio ideal que a empresa pensava estar fechando. Em vez disso, sua demissão da L3Harris revela uma assimetria perigosa na maneira como os conselhos tendem a avaliar os CEOs. Os conselheiros têm uma infinidade de dados sobre o desempenho financeiro de um candidato.
Caráter e integridade são muito mais difíceis de medir. Mas os conselhos fazem uma escolha arriscada quando consideram esses últimos como qualidades subjetivas e pessoais, separadas da execução dos negócios. “Há um axioma importante que os conselhos devem levar em conta: as pessoas são contratadas pelas experiências que tiveram. Elas são demitidas por quem são como líderes”, diz Jane Edison Stevenson, vice-presidente global de serviços para conselhos e CEOs da Korn Ferry.
A L3 se encontrava na rara situação de dispor de um dado concreto sobre o caráter de Kubasik, mas, em vez disso, subestimou o risco que colocaria a empresa ao contratá-lo. Talvez as discussões na diretoria tenham convenientemente enquadrado o episódio como um contratempo à reputação ou um caso isolado.
Os dados, no entanto, sugerem que normalmente não é esse o caso. Pesquisadores de Stanford que estudaram casos de má conduta de CEOs amplamente divulgados descobriram que 21% dos executivos em sua amostra eram reincidentes conhecidos, com relatos de comportamento questionável antes ou depois do incidente que os qualificou para o estudo.
“Uma pergunta melhor para os conselhos seria: como nos sentiríamos se isso acontecesse novamente, em vez de: podemos impedir” que isso aconteça novamente, disse Schepker. “Não é comum que as pessoas aprendam completamente com os erros do passado. Muitas vezes, há um padrão.”
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Mesmo depois que o conselho decidiu que estava disposto a assumir o risco de contratar Kubasik, ele não fez o suficiente para mitigá-lo. Em vez de impor controles adicionais a Kubasik, a empresa concentrou mais poder em suas mãos, nomeando-o também presidente do conselho. O conselho também não parece ter monitorado suficientemente o comportamento dele.
Havia sinais de alerta que foram ignorados ou para os quais não havia mecanismos em vigor para detectá-los. O Journal relatou que uma funcionária apresentou uma reclamação formal ao RH por volta de 2023, acusando o CEO de assédio sexual. Nem todos os membros do conselho foram informados sobre a reclamação, e não está claro se ela foi formalmente investigada. A mulher acabou deixando a empresa.
Esse não foi o único sinal de alerta. Várias mulheres da empresa de defesa haviam manifestado preocupação com o comportamento de Kubasik, segundo o Journal, incluindo alertas compartilhados entre executivas para que evitassem ficar a sós com Kubasik e tomassem cuidado no jato executivo.
Esse tipo de rede informal de informações se desenvolve entre as mulheres quando elas não confiam que os sistemas formais as protegerão. E elas tinham motivos para pensar assim. Ao contratar Kubasik, o conselho de administração havia sinalizado que, para começar, não considerava esse tipo de comportamento motivo para desqualificação.
Os conselhos de administração podem ter o impulso de considerar o relacionamento de um CEO no local de trabalho um assunto pessoal. Mas, se isso for contra a política corporativa, isso levanta a questão de quais outras regras um alto executivo está disposto a infringir.
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Há um número crescente de pesquisas indicando uma ligação entre comportamentos pessoais e profissionais problemáticos. Por exemplo, um estudo constatou que empresas cujos CEOs ou CFOs estavam nos dados do vazamento do site de namoro para pessoas já em relacionamentos estabelecidos Ashley Madison tinham duas vezes mais chances de serem associadas a condutas corporativas impróprias.
Os acionistas parecem compreender isso instintivamente. Um artigo de 2021 publicado no Journal of Strategy and Management constatou que o mercado reagiu negativamente a relatos de “comportamento de cunho sexual” por parte de gestores, mas essa reação não foi mais severa no caso de assédio sexual do que no caso de um romance consensual no local de trabalho (as ações da L3Harris caíram quase 5% no dia em que foi anunciada a saída de Kubasik).
Com visibilidade limitada sobre como uma empresa é realmente administrada, os investidores utilizam qualquer informação disponível para avaliar sua liderança — incluindo a forma como um CEO conduz sua vida privada, afirma Amy Nicole Baker, professora de psicologia da Universidade de New Haven que estuda relações no ambiente de trabalho e foi uma das coautoras do artigo.
Há outra maneira de lidar com um executivo de destaque que carrega um passado conturbado: basta contratar outra pessoa. Após a saída de Kubasik da Lockheed, a empresa promoveu Marillyn Hewson, que já estava designada para se tornar diretora operacional. Ela passou a comandar a empresa por mais de sete anos, supervisionando um aumento de três vezes no preço das ações durante seu mandato. Segundas chances têm seu lugar. Mas, às vezes, o melhor investimento é dar a outra pessoa sua primeira oportunidade.
Esta coluna reflete as opiniões pessoais do autor e não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Beth Kowitt é colunista da Bloomberg Opinion e cobre o mundo corporativo dos Estados Unidos. Foi redatora e editora sênior da revista Fortune.
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