Bloomberg Línea — Na noite em que Tássia Magalhães foi aclamada melhor chef mulher pelo Latin America’s 50 Best Restaurants, em 2025, ela e o sócio, sommelier e marido Danyel Steinle estavam viajando. Os dois abriram a plataforma de reservas do Nelita, o restaurante que mantêm em Pinheiros, na zona oeste de São Paulo, e viram o efeito do anúncio em tempo real.
“A gente sentou para entrar na plataforma de reservas, e o negócio já estava super forte, com muitas pessoas reservando mesas na casa”, contou Steinle em entrevista à Bloomberg Línea.
Para ele, que chegou à gastronomia depois de trabalhar em banco e por uma estrutura corporativa tradicional, aquela noite podia ir além da comemoração e também poderia ser lida como um dado contábil. Ali ele conseguia ver em tempo real o efeito de um prêmio e da divulgação no fluxo de clientes da casa, no retorno do investimento na sua visibilidade e até mesmo o impacto no faturamento.
A entrevista com Tássia Magalhães e Danyel Steinle faz parte da série ‘Mesa de Negócios’ da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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Aberto em 2021, o Nelita ficou em 12º lugar na edição de 2025 do Latin America’s 50 Best Restaurants e é a principal casa de um grupo que inclui a boulangerie Mag Market, no Itaim Bibi, e o bar de vinhos Lita, na mesma rua do restaurante. Somadas, as três casas faturam em torno de R$ 1 milhão por mês e empregam pouco mais de 45 pessoas, segundo Steinle.
A cozinha do Nelita é formada só por mulheres, escolha que os sócios associam ao modo de gerir a casa. Segundo Magalhães, o projeto é uma forma de “trazer mulheres em um ambiente que sempre foi muito machista, e colocar mulheres em lugares de liderança”.
A composição da equipe dessa forma tem peso na organização da rotina, dizem. “Falando de cozinha ali que a gente é 100% feminina, traz muito esse controle, essa parte que na gestão é muito importante desse cuidado com tudo”, disse Steinle.
O efeito também aparece na atração de mão de obra. “Conseguimos construir o Nelita como referência para as mulheres, onde elas querem aprender, onde elas entendem que é um ambiente seguro para trabalho”, afirmou a chef.
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A divisão de funções entre os sócios segue a formação de cada um. Formada em gastronomia, Magalhães fez pós-graduação em administração e, no restaurante Pomodori (hoje fechado), passou pelas áreas de compras, eventos, recursos humanos e parte do financeiro.
“Hoje em dia muito se fala sobre cozinheiros e chefs de cozinha que administram seus negócios, mas há 18 anos, isso não era falado”, disse. Steinle, formado em administração, ficou com a parte administrativa e lida com a gestão e planilhas dos negócios do casal.
Aquisição de clientes e crescimento
Boa parte da entrevista com os dois tratou da importância que percebem nas premiações recebidas como uma forma de atrair e prender novos clientes, que são fundamentais para o sucesso do negócio.
Segundo Steinle, o gasto para divulgar a casa na imprensa, o que inclui trazer jornalistas de fora, é lançado na DRE como custo de aquisição de clientes, o CAC, métrica comum em empresas de tecnologia, mas pouco tratada no caso de restaurantes. Cada prêmio funciona como um teste de retorno desse investimento, disse. No caso do Nelita, o canal que traz o cliente novo é muito ligado à divulgação de premiações no Brasil e no mundo.
A medição é feita pelo calendário de reservas. “Sempre que tem uma notícia, sempre que tem ali uma premiação, a gente enxerga esse impacto na quantidade de reservas”, explicou. “Aí eu pego todo o meu custo de CAC, essa premiação que saiu e faço um cálculo. Sempre tem um retorno positivo.”
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Este tipo de efeito apareceu já no primeiro ano, quando o restaurante começou a aparecer na imprensa e o movimento cresceu além do que a casa comportava. “Nós temos 36 lugares, e tinha dia em que atendíamos a 110 clientes”, disse Steinle .
O crescimento levou à mudança da proposta da casa. “Para um tipo de experiência, um tipo de produto que nós queríamos entregar, não fazia muito sentido aquilo.” Os sócios começaram então a ajustar o modelo e a precificação.
O perfil do cliente também mudou. O Nelita foi concebido como uma casa de alta gastronomia em ambiente despretensioso, sem menu degustação. “Não tem aquele ambiente de extra luxo que você entra, você fica um pouco congelado”, disse a chef sobre a proposta original.
Nos primeiros meses, havia clientes que iam ao restaurante três ou quatro vezes por semana. Com os prêmios, as reservas passaram a vir de quem comemorava aniversário de casamento ou promoção no trabalho, e esse público pedia menu degustação. “Conforme as coisas foram acontecendo, o Nelita virou um restaurante muito premiado, então os clientes buscavam o menu degustação”, contou a chef.
“O nosso próprio consumidor desenhou isso”, disse Steinle. “Só que ocasiões especiais você tem que tratar de outra maneira. Você não pode tratar da mesma forma.”
Hoje o Nelita tem três formatos: à la carte, menu de seis tempos e degustação de 11 etapas, a R$ 790. O restaurante atende cerca de 950 clientes por mês, com ticket médio entre R$ 490 e R$ 550. Os menus fechados respondem por 45% dos clientes e por 60% do faturamento.
Além disso, cada uma das outras casas do casal tem a sua própria DRE, e há outra consolidada, que rateia custos de compras, financeiro e escritório. Os tickets refletem modelos distintos, de R$ 45 a R$ 46 no Mag Market e de R$ 300 a R$ 310 no Lita.
Gestão e cautela no pós-pandemia
O menu fechado também dá previsibilidade ao custo e permite um controle maior do custo da mercadoria (CMV). Para Steinle, o setor entrou numa fase em que o improviso não se sustenta. “Aquele restaurante familiar, que faz conta no papel, hoje já não sobrevive”, disse. “Essa gestão do CMV no Nelita, ela tem que ser muito justa.”
O CMV direto de comida fica entre 18% e 19% da receita, disse. O de bebidas, entre 36% e 38%, reflete um markup variável no vinho, menor nas garrafas mais caras.
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A cautela vem da experiência e com erros em empreendimentos anteriores, segundo os dois contaram. Steinle deixou o trabalho corporativo com pouco mais de R$ 120 mil e abriu com Magalhães uma casa de arroz no Itaim Bibi. “Era um modelo de negócio de ticket baixo, tinha que ter muito giro, só que eu abri num imóvel que tinha 16 lugares”, disse. A casa enchia, mas a conta não fechava. “O modelo de negócio foi totalmente errado. Deu certo, mas deu errado.”
O Nelita veio mais tarde. Abriu no começo de 2021 apenas para o almoço e fechou em menos de um mês, por causa de restrições da pandemia. Na reabertura, entretanto, o movimento veio rápido. “Muita gente voltou querendo consumir muito.”
O restaurante não passou pela “barrigada”, como Steinle chamou os meses de ramp-up em que muitos negócios novos demoram a tracionar. “Eu considero que, na época em que abrimos de verdade, deu certo de cara”, disse Magalhães. “Tivemos uma curva super acentuada”, afirmou Steinle.
O reconhecimento veio no mesmo ritmo. Em 2022, com pouco mais de um ano de funcionamento, o Nelita estreou no 39º lugar do Latin America’s 50 Best Restaurants. Subiu para o 26º em 2024 e para o 12º em 2025.
O grupo cresceu no mesmo período. O Mag Market deixou a dark kitchen e ganhou loja física no Itaim Bibi. Em outubro de 2025, os sócios abriram o Lita, que no ano seguinte foi eleito o melhor bar para tomar vinho pela imprensa local.
Em 2026, o Nelita completou cinco anos. O que era um restaurante em obras e uma produção de bolos numa cozinha doméstica virou um grupo de três casas e os sócios têm hoje propostas para abrir outras, mas nenhum plano concreto no momento.
Steinle associa qualquer novo passo a uma pendência de estrutura, a de reunir as casas sob uma marca de grupo, tarefa que ele colocou como o desafio deste ano para ele e Tássia. “A gente precisa pensar em uma marca para o grupo como um todo”, disse.
