Bloomberg Opinion — Reed Hastings, chairman da Netflix (NFLX), pegou o mercado de surpresa na semana passada ao anunciar que deixaria, em junho, o conselho da empresa que cofundou há quase 30 anos.
Mas, na verdade, isso não deveria ter sido nenhuma surpresa. Hastings sempre esteve à frente de seu tempo. Isso permitiu que ele transformasse não apenas o mercado da mídia e do entretenimento, mas também as regras da cultura corporativa. Isso também tornou muito mais provável que ele fosse o tipo de fundador que sairia por conta própria, em vez de ser forçado a sair.
Afinal, este é um empresário que decidiu abrir uma empresa focada em DVDs quando apenas cerca de 1% dos lares dos Estados Unidos possuíam aparelhos de DVD — e que, mais tarde, decidiu canibalizar seu próprio negócio de DVDs ao concluir que o streaming era o futuro. Devemos confiar que ele sabe qual é o momento certo para partir.
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Apesar do nervosismo dos investidores, que fizeram as ações caírem quase 10% na sexta-feira (17) (em parte devido a um guidance decepcionante), a reorganização da administração da Netflix é como a sucessão deve funcionar — um processo planejado e ordenado que levou anos para ser elaborado.
Hastings se afastou do comando da empresa pela primeira vez em 2020, quando trouxe Ted Sarandos como seu co-CEO. Três anos depois, Greg Peters tornou-se co-CEO de Sarandos quando Hastings se afastou para assumir o cargo de presidente do conselho. E agora, mais três anos depois (é possível ver um padrão), ele vai se afastar novamente.
É verdade que o momento está longe de ser ideal. Na semana passada, a empresa estimou lucros no segundo trimestre abaixo das expectativas dos analistas. E, em fevereiro, a Netflix desistiu de sua oferta pela Warner Bros. Discovery depois de ter sido superada pela Paramount, deixando os investidores ansiosos quanto à origem da próxima fase de crescimento da empresa.
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Agora, a Netflix terá que encontrar essa resposta sem Hastings — um visionário indiscutível que mudou a forma como Hollywood opera e como o mundo consome conteúdo. Ele começou com um plano para revolucionar o setor de aluguel de filmes, enfrentando a agora extinta Blockbuster e até mesmo o Walmart, que saiu do negócio em 2005.
A Netflix viraria de cabeça para baixo um setor de TV a cabo, que já estava em dificuldades, com seu crescente negócio de streaming e a eventual introdução de produção de conteúdo original. A empresa, com um valor de mercado superior a US$ 400 bilhões, opera hoje em mais de 190 países e gera US$ 45,2 bilhões em receita anual.
Hastings admite que nem sempre acertou. Sua decisão em 2011 de separar o negócio de aluguel de DVDs por correio para focar no streaming gerou uma reação negativa massiva e acabou sendo revertida. Nesse caso, Hastings se antecipou demais — a premissa estava correta, mas o momento era errado. Em um momento de volta à estaca zero, a empresa encerrou completamente seu negócio de DVD em 2023.
Tão importante quanto o impacto de Hastings no entretenimento e na mídia é a forma como ele transformou as noções sobre cultura corporativa. Seu foco nas formas como uma empresa deve ser administrada surgiu quando fundou a Pure Software, aos 30 anos, como empreendedor.
Hastings afirmou que o excelente produto da Pure mascarava suas péssimas habilidades de gestão. Quando a empresa foi adquirida pela Rational Software, ele teve um vislumbre de uma cultura de alto desempenho e soube que queria que sua próxima empresa fosse assim, em vez do caos de sua primeira startup.
Os princípios de gestão de Hastings tornaram-se públicos em 2009, quando a Netflix publicou uma apresentação de slides intitulada “Cultura Netflix: Liberdade e Responsabilidade” — o que Sheryl Sandberg disse certa vez “pode muito bem ser o documento mais importante já produzido no Vale do Silício”.
O documento articulava a visão da empresa como um lugar de “densidade de talentos” que praticava uma “franqueza extraordinária” e, portanto, precisava de poucas regras e diretrizes — sem política de férias, sem proporção fixa entre ações e dinheiro na remuneração, poucos benefícios.
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É claro que isso não é para todos, especialmente para aqueles que valorizam a estabilidade no emprego. Alguns o descreveram como algo ao estilo de Jogos Vorazes; seu “teste de retenção” pede que os chefes avaliem se lutariam para manter um funcionário. Se a resposta for não, é hora de esse funcionário ir embora. O golpe é amenizado com uma generosa indenização.
De certa forma, Hastings estava apenas expondo a realidade de como as empresas realmente funcionam — uma admissão que cada vez mais líderes do Vale do Silício parecem dispostos a fazer. Na era das demissões em massa, os CEOs deixaram de se referir aos funcionários como uma “família”.
Em um ambiente altamente polarizado, os trabalhadores não são mais incentivados a trazer toda a sua essência para o trabalho. Ambas são ideias que Hastings sempre rejeitou. Em vez disso, ele tem se apoiado na metáfora da empresa como uma equipe esportiva profissional.
Apesar de seus laços profundos com a Netflix, Hastings não parece ser o tipo de CEO que ficará à espera, pronto para voltar ao comando caso a empresa passe por um momento difícil. Ele tem suas atividades filantrópicas e seu trabalho no conselho (é conselheiro da Anthropic e da Bloomberg).
Ele tem interesse em revolucionar um novo setor — o esqui. Mas, mais do que isso, ele não parece apaixonado por seus próprios talentos ou capacidades.
Recentemente, ele enfatizou no podcast How I Built This que não se pode subestimar o papel que a sorte desempenha no sucesso. Isso pode ser verdade, mas um pouco de visão de futuro também ajuda muito.
Esta coluna reflete as opiniões pessoais do autor e não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Beth Kowitt é colunista da Bloomberg Opinion e cobre o mundo corporativo dos Estados Unidos. Foi redatora e editora sênior da revista Fortune.
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