Bloomberg Línea — Quando o Rosewood São Paulo abriu as portas no complexo Cidade Matarazzo, na Bela Vista, em janeiro de 2022, a expectativa natural era que a operação se sustentasse principalmente sobre a hotelaria de luxo.
Quatro anos depois, os números mostram uma realidade mais complexa: restaurantes e bares passaram a representar quase metade do faturamento do hotel e se consolidaram como um dos pilares do negócio.
“A gastronomia é a nossa porta de entrada para o mercado paulista, para o coração dos paulistanos”, disse Gil Maia Santos, gerente-geral do Rosewood São Paulo, em entrevista à Bloomberg Línea.
Um dos objetivos é abrir o espaço e torná-lo acessível, apesar da imagem de luxo associada a ele. “Isso é muito importante para nós para mantermos uma comunidade, uma boa relação com a sociedade e para que as pessoas de São Paulo nos visitem, nos conheçam”, explicou.
Segundo Santos, o negócio de alimentação tem se desenvolvido junto com o crescimento do hotel, e tem um peso significativo nos negócios. A
o transformar restaurantes e bares em porta de entrada para o público local, o hotel ampliou sua base de receita, fortaleceu a marca na capital paulista e criou um modelo em que hospitalidade e gastronomia se retroalimentam.
“A parte de Food & Beverage já chegou a representar mais de 50% do faturamento. Hoje em dia anda em pouco mais de 40%”, disse.
A redução percentual não significa retração da área. Segundo ele, a receita de gastronomia continua crescendo, mas outras frentes avançaram em ritmo mais acelerado, impulsionadas pelo aumento do inventário.
“Não porque a receita de F&B tenha diminuído, mas porque a receita de outras áreas de negócio tem crescido mais exponencialmente”, explicou o executivo.
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O hotel conta hoje com 181 quartos e suítes, além de 100 residências privativas, distribuídos entre a antiga Maternidade Matarazzo e a Torre Mata Atlântica, dentro do complexo de 30 mil metros quadrados da Cidade Matarazzo .
Mais do que a contribuição direta para o caixa, a gastronomia passou a desempenhar um papel estratégico no posicionamento do hotel na cidade. Em média, 1.400 pessoas circulam diariamente pelo Rosewood São Paulo para consumir em seus restaurantes e bares. A grande maioria não está hospedada.
“Nós estimamos que entre 80% e 90% dos clientes são pessoas que não estão hospedadas conosco, mas que visitam para conhecer o espaço e a gastronomia”, disse Santos.
O dado ajuda a explicar como o hotel deixou de ser apenas um destino de hospedagem e passou a integrar a cena gastronômica paulistana.
Para o executivo, essa capacidade de atrair o público local foi determinante para o sucesso da operação. “O game changer, a coisa que realmente trouxe muito diferente foi isso, essa capacidade de atrair as pessoas de São Paulo para estarem nos nossos restaurantes.”
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A estratégia foi desenhada desde o início para competir fora da lógica tradicional da hotelaria. Em vez de mirar outros hotéis de luxo, o Rosewood buscou se posicionar no mesmo patamar dos restaurantes de rua mais bem avaliados da cidade. “A comparação é com os melhores restaurantes de rua”, afirmou.
A proposta, segundo ele, é oferecer qualidade, ambiente e serviço compatíveis com os principais endereços gastronômicos da capital, mas com uma cozinha menos complexa e mais acessível, que estimule a recorrência. “É para ser realmente um lugar que você queira ir, que você queira repetir e que não tenha que pensar três vezes antes de ir.”
A operação gastronômica do Rosewood São Paulo reúne conceitos distintos que buscam dialogar com diferentes momentos de consumo na cidade.
O Le Jardin funciona 24 horas por dia, com perfil mais casual e cardápio pensado para alta recorrência, inclusive na madrugada. O Taraz é voltado à culinária sul-americana, com ênfase em ingredientes e técnicas regionais.
O Rabo di Galo atua como bar de coquetelaria autoral, inspirado na cultura paulistana e na tradição dos balcões da cidade. Já o Blaise aposta em um conceito mais ligado à memória afetiva e à cozinha de brasa, com forte identidade própria dentro do portfólio do hotel.
Juntos, os espaços formam uma curadoria que combina casualidade, identidade local e posicionamento competitivo frente aos restaurantes de rua de São Paulo.
Essa escolha também responde a um desafio histórico da hotelaria: a percepção de que restaurantes de hotel são caros ou destinados apenas a hóspedes. Ao manter cardápios competitivos e ambientes voltados ao público externo, o Rosewood busca diluir essa barreira e ampliar o fluxo.
Ainda que não haja um ticket médio relativo a todas as operações, o Le Jardin oferece uma opção de “café da manhã paulista” por R$ 190, o Taraz oferece petiscos que custam a partir de R$ 50 e pratos de carnes por preços entre R$ 140 e R$ 190, e o Blaise tem um menu degustação que custa R$ 750 e pratos principais à la carte entre R$ 160 e R$ 240.
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O volume elevado de clientes cria uma dinâmica própria de escala. Segundo Maia Santos, a estrutura de custos de um restaurante dentro de um hotel também apresenta diferenças relevantes. “Nós não pagamos renda”, disse, em referência ao fato de que a operação não arca com aluguel, ao contrário de restaurantes independentes.
Com maior previsibilidade de fluxo e sem o peso do aluguel, o hotel consegue reinvestir na operação. “Quando você tem um bom volume de negócio, você consegue dar melhor qualidade, contratar melhores pessoas, investir mais nas equipes”, afirmou.
A gestão combina centralização e autonomia. O Rosewood mantém uma cozinha de produção responsável por recebimento, pré-preparo e parte da logística, o que permite ganho de eficiência e controle de qualidade. Ao mesmo tempo, cada restaurante preserva identidade própria, equipe e conceito específicos.
“Tem um cérebro em comum”, disse o executivo, ao explicar a lógica operacional, que busca otimizar custos sem descaracterizar os diferentes pontos de venda.
O portfólio inclui conceitos variados e está em constante revisão. O hotel já realizou pop-ups de confeitaria e trabalha em atualizações de cardápio em alguns espaços. Segundo Santos, mais de 90% dos produtos utilizados são locais, com busca constante por novos fornecedores próximos a São Paulo.
A integração com a Cidade Matarazzo também reforça o posicionamento. O complexo, que passou por um processo de restauração e upcycling considerado um dos maiores do Brasil, tem ampliado a oferta de comércio e entretenimento na região, antes vista como “o lado errado da Paulista”, nas palavras do executivo. O aumento de massa crítica no entorno tende a beneficiar ainda mais a operação de alimentos e bebidas.
Não há, segundo ele, uma fórmula ideal para a divisão de receitas entre hospedagem e gastronomia. O sucesso, afirma, é medido pela ocupação dos salões e pelo retorno dos clientes.
“Desde que os nossos restaurantes estejam com movimento, estejam com as pessoas a passarem um bom tempo, eu acho que esse é o nosso maior medidor de sucesso.”
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