(Bloomberg Opinion) Esta é uma de uma série de entrevistas feitas por colunistas da Bloomberg Opinion sobre como resolver os desafios políticos mais urgentes do mundo. Foi editado por questões de comprimento e clareza.
Sarah Green Carmichael: Com a pandemia dando trégua nos EUA, a grande transição no local de trabalho começou. Muitas empresas, especialmente em Wall Street, estão abrindo suas portas e chamando os funcionários de volta às suas mesas. Outras empresas estão adotando o trabalho remoto ou esquemas híbridos, e reduzindo o tamanho de suas presença no escritório. Você é ex-diretora de talentos da Netflix e agora consultora de recursos humanos e autora de um livro de sucesso sobre a cultura do local de trabalho, “Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility”. Agora muitos profissionais que trabalharam remotamente durante um ano se perguntam: “Para que serve o escritório?” - Como podemos responder a essa pergunta?
Patty McCord, ex-diretora de talentos da Netflix Inc.: Coisas maravilhosas acontecem quando estamos juntos como humanos. É impossível replicar essa energia em uma chamada no Zoom. Falei com Reed [Hastings], CEO da Netflix, e ele odeia trabalhar remotamente - simplesmente odeia. Ele disse: “Ninguém discute, não temos trocas acaloradas, você não consegue sentir a energia na sala”. Para interações pessoais, também é melhor se eu puder olhar nos seus olhos e dizer: “Olha, amiga, você meio que estragou tudo. O que houve?”
Mas espero, do fundo do coração, que nunca mais voltemos ao normal, pois aprendemos a pelo menos parar e pensar sobre o que acontece no escritório. No início da pandemia, as pessoas perceberam que o encontro com 19 pessoas, onde apenas três pessoas conversam? Isso poderia ter sido um e-mail.
SGC: Algumas empresas perceberam isso. Mas outras tentaram replicar todas as suas reuniões no Zoom.
PM: As empresas que passaram por mais dificuldades foram as que tentaram reproduzir o ambiente de trabalho do escritório. Outras começaram a se adaptar imediatamente, sem nem pensar. Não lançamos uma iniciativa global sobre a experiência de trabalhar em casa. Nós apenas entramos e descobrimos. Ninguém sabia como fazer isso. Não havia ninguém para olhar e dizer: “Ah, devemos fazer o que a Google está fazendo porque eles são a empresa mais legal do planeta.” Essa forma experimental de viver e trabalhar foi muito saudável e podemos continuar fazendo isso.
SGC: E quanto ao burnout? Podemos ter a flexibilidade do trabalho remoto sem ter o burnout que observamos no último ano?
PM: Acho que a resposta é um modelo híbrido. Parecia que, para muitas pessoas, a barreira entre o trabalho e a casa não existia mais. Era apenas: “Vou trabalhar o tempo todo.” É hora de todos aprendermos como definir essas barreiras. Agora é um ótimo momento para regredir um pouco e dizer: “OK, o que funcionou e o que não funcionou?”
SGC: Então, o que aprendemos? São necessárias habilidades diferentes para ser produtivo em um ambiente remoto?
PM: Quase todas as empresas com as quais conversei disseram notar funcionários aos quais não prestavam atenção antes: pessoas que apenas baixaram a cabeça silenciosamente e entregaram resultados. Conversei com uma mulher, vice-presidente de vendas em uma empresa Fortune 100. Ela é obstinada, carismática. E disse: “Aconteceu algo louco. Eu tinha uma matriz de habilidades para o que tornava um bom vendedor na minha organização - capaz de controlar uma sala, muita energia e carisma, confiante, blá, blá, blá. E mudou completamente durante a pandemia.” Ela disse que seus melhores vendedores acabaram sendo aqueles que ela estava literalmente prestes a despedir - os quietos que apenas ligavam para um cliente e ouviam. Agora ela repensa toda a força de trabalho.
SGC: Alguns gerentes e líderes acharam mais difícil gerenciar uma força de trabalho híbrida ou remota. Você acha que essa é uma das frentes por trás do apoio à volta ao escritório?
PM: Conversei com inúmeras empresas no ano passado, e os CEOs me perguntaram: “Qual a melhor atitude que posso tomar agora?” E eu disse a eles que as duas coisas mais importantes são 1) Ouvir e 2) Ter tempo para ouvir. As conversas fiadas, essas conversas se tornaram planejadas, e assim as pessoas passaram a prestar mais atenção. Espero que isso continue. Com sorte, desenvolveremos um nível de disciplina para sentar e conversar sobre como a vida está indo. Então, talvez seja isso que os CEOs desejam: não precisar ter tanta disciplina assim.
SGC: As grandes empresas financeiras estão realmente pressionando para trazer as pessoas de volta ao escritório. Isso te surpreende?
PM: Nem um pouco. É uma questão de controle. Vou dar a eles um pouco de crédito por serem tão guiados pela regulamentação. Mas deixando essa lógica de lado, essas são empresas top-down, hierárquicas, que sofrem com microgerenciamento, que forçam liderança, que monitoram as pessoas o tempo todo. E são assim há 100 anos. Só acho que não confiam nas pessoas, mesmo depois de tudo isso. E acho que as empresas que o fazem isso vencerão.
SGC: Algumas empresas de tecnologia realmente adotaram o trabalho remoto. Se a tecnologia oferece um modelo muito flexível e o financeiro oferece um modelo muito mais controlador, como isso muda onde as pessoas talentosas optam por trabalhar?
PM: Acho que veremos muita mudança na força de trabalho. As pessoas decidirão onde trabalhar com base em como podem trabalhar e na liberdade que podem ter. Empresas que oferecem bastante flexibilidade ficarão mais atraentes.
Empresas tradicionais são uma espécie de ponto de partida para muitas pessoas em suas carreiras. Às vezes, dizem que quando você começa sua carreira e trabalha para uma empresa tradicional, é como se você aprendesse a ler partituras musicais, mas depois de um tempo, você passa a tocar jazz. Ao menos na minha carreira, começar em empresas muito tradicionais me fez perceber o que não quero mais fazer. Acho que isso nos deu muitas oportunidades de refletir e dizer: “Como quero trabalhar? Como podemos trabalhar de forma diferente?”
SGC: Antes da pandemia, algumas empresas tentavam tornar seus escritórios muito parecidos com os de casa, ou até melhores. E agora as pessoas estão trabalhando em casa e é muito confortável - não há o deslocamento diário! Como os escritórios vão competir com isso? Vão aumentar ainda mais suas vantagens?
PM: Espero que não! Digo, é fascinante para mim ter passado os últimos 10 anos na região da Baía de São Francisco, pós-Netflix, percebendo que, meu Deus, o mundo não acabou sem um bartender na equipe. Quem diria?
SGC: Você sente falta do período que passou na Netflix?
PM: Ser parte de uma equipe. Particularmente uma equipe de pessoas realmente inteligentes que desafiam meu pensamento. O que sinto falta em trabalhar em uma empresa, acima de tudo, é o debate. Sinto falta de estar mais errado! Eu amo ser apaixonado por alguma coisa e depois ser convencido do contrário. E acho que é disso que estamos falando [quando falamos sobre trabalhar fora do escritório]. Nós só não articulamos isso muito bem.
SGC: Um argumento para trazer as pessoas de volta ao escritório é a importância das “conversas frias” que você mencionou - as interações rápidas e aleatórias que podem despertar criatividade. Mas isso é verdade? É assim que a criatividade funciona?
PM: Quando eu estava na Netflix, dizia sempre que o único extra que eu queria era um chuveiro. Porque todo mundo diz: “Tive uma ótima ideia no banho hoje de manhã”. Se alguma vez ficássemos travados em uma reunião, eu adoraria dizer: “Todos para o chuveiro! Não saiam até ter uma boa ideia! "
Reuniões são um ótimo lugar para discutir decisões, tomar decisões e se comunicar. Mas essa ideia muitas vezes acontece inesperadamente na praia, no seu quintal, ou no meio da noite, ninando o bebê. A criatividade muitas vezes acontece quando estamos sozinhos. Precisamos de um pequeno espaço onde possamos sonhar.
Ainda assim, estou feliz que as pessoas voltarão a se encontrar. Há uma energia realmente importante, principalmente na fase de trabalho onde se está inventando algo - não é o clique de ter uma ideia, é o debate sobre a ideia que a torna mais forte. Isso é o que dá energia e motivação. Mas quando você chega na fase do, “Certo, vamos colocar isso no papel!”, não há motivo para se sentar em fileiras e cubículos.
SGC: Mesmo que lutemos para articular isso, todos parecem concordar que há algum benefício na interação humana não planejada no trabalho.
PM: O que as pessoas realmente estão dizendo que sentem falta é aquela conexão humana onde você diz, “Oh, seu cachorro deve estar enorme agora!” ou “Você ainda tem um gato?” Ou corro até você e digo: “Eu estava conversando com alguém do marketing e ele tem uma nova campanha sobre a qual você deve falar”. Ambos são realmente importantes.
SGC: Então, o objetivo do escritório é realmente construir confiança?
PM: Na verdade, construímos uma confiança que nunca tivemos antes do ano passado. As pessoas fizeram isso. Eles fizeram isso sem que ninguém os verificasse. Tínhamos que confiar um no outro. A lição disso é que, talvez, se apenas dissermos: “Entregue até sexta-feira”, as pessoas o farão. É isso que quero que as empresas saibam. Ao se concentrar em resultados e no essencial, e se concentrar em quem está por trás disso, é tudo que você precisa medir.
Quero falar com as pessoas e dizer: se isso não foi importante no ano passado, talvez jamais teria sido importante. Portanto, não volte ao normal. Não volte, não volte, não volte. Dê o próximo passo.
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