Segunda casa: o Rubaiyat e a equação da hospitalidade nos restaurantes

Bloomberg Línea — “Aquela mesa está reservada todos os dias até as 13h30”, disse Victor Iglesias, sócio do grupo Rubaiyat, ao apontar para o canto do salão do restaurante na avenida Faria Lima, em São Paulo.

“O senhor Fernando é um cliente que sempre está aqui, e que às vezes empresta a mesa dele para amigos, então de certa forma esperamos por ele todos os dias”, explicou o jovem restaurateur em entrevista à Bloomberg Línea.

Mesmo que o grupo atenda a quase 1 milhão de clientes por ano e opere uma estrutura com 800 funcionários espalhados por diferentes países, o Rubaiyat se empenha em funcionar como uma extensão da própria casa para parte da clientela.

O objetivo é funcionar como um lugar que clientes sintam que podem visitar com frequência e encontrar rostos familiares, disse Iglesias, que representa a terceira geração da família fundadora.

Ele comanda o grupo ao lado do irmão Diego, como sucessores do pai, Belarmino Iglesias Filho, um dos restaurateurs mais conhecidos do país, hoje não mais dedicado ao dia a dia dos negócios.

A entrevista com Victor Iglesias faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios.

O exemplo da mesa do Sr. Fernando ajuda a explicar um ponto fundamental da visão de negócios do Rubaiyat, repetido diversas vezes pelo executivo e empresário ao longo de um almoço recente no restaurante.

Mesmo com escala de rede, o grupo insiste em tratar hospitalidade como ativo central do negócio. Para ele, é isso que sustenta ocupação, ticket médio e rentabilidade ao longo de décadas.

Não à toa, Victor e Diego, assim como seu pai, Belarmino Filho, visitam diariamente os restaurantes no Brasil, principalmente em São Paulo, cumprimentam clientes e conferem se o atendimento está em linha com o nível de excelência que consideram ser necessário.

Iglesias faz questão de separar o conceito de hospitalidade da ideia de serviço, dado que, na visão dele, ambos costumam ser confundidos no setor. Serviço, explicou, é treinável e replicável. Hospitalidade é outra coisa, tem apelo emocional, disse.

“Serviço é execução, a técnica de um produto do restaurante. Quando falamos de hospitalidade, falamos da emoção que o produto evoca no cliente.”

Na prática, segundo ele, isso significa que prato bem apresentado, no tempo correto e na temperatura certa, é obrigação, não diferencial. “O serviço é obrigação, ele é o básico bem feito”, disse.

Interesse genuíno em atender

O que cria memória, segundo ele, é a relação construída na sala, a sensação de que quem atende está genuinamente interessado na experiência do cliente.

Esse raciocínio orienta a forma como ele e o irmão passaram a conduzir o grupo desde que assumiram o comando executivo em 2017.

Belarmino Iglesias Filho segue como controlador, mas saiu do dia a dia da gestão em movimento que se consolidou com a pandemia.

A transição ocorreu em um momento delicado, alguns anos antes.

“Recompramos a empresa em uma situação financeiramente super delicada”, disse em referência ao negócio com um fundo de private equity espanhol (veja mais abaixo).

O diagnóstico, segundo ele, era conhecido de boa parte do setor. “Custo de mercadoria estava descontrolado. Faltava o olho do dono. Faltava a hospitalidade”, disse.

O impacto desse conjunto de falhas era direto na margem.

“Restaurantes operam com custos sensíveis, e qualquer desvio pode consumir o resultado.”

Iglesias afirmou que, no período de virada, foi preciso reorganizar liderança, revisar processos e voltar a colocar os sócios na operação diária.

“Em um ano, um ano e meio, conseguimos colocar todas as operações muito em ordem”, disse. Um dos exemplos citados foi a unidade de Madri, que, segundo ele, passou a gerar “cinco vezes” mais resultado do que indicavam as projeções mais otimistas feitas no momento da recompra.

Recompra do grupo e retomada

A rede de churrascarias nasceu do empreendedorismo de um imigrante espanhol da Galícia, Belarmino Iglesias, que chegou ao Brasil sem dinheiro e trabalhou primeiro como operário na construção civil e, depois, como garçom.

Fundado em 1957 em São Paulo, o Rubaiyat cresceu, construiu reputação como sinônimo de carne de alta qualidade - e hospitalidade - e se expandiu na capital paulista, depois pelo Brasil e pelo exterior.

Até que despertou interesse do fundo de private equity espanhol Mercapital em julho de 2012, que comprou 70% do seu capital por 46 milhões de euros.

Os planos eram ambiciosos: acelerar os planos de expansão, no Brasil e no exterior. Mas não saíram como esperado, em razão em parte de fatores como os citados por Victor Iglesias.

A família Iglesias recomprou o controle integral do negócio de volta cinco anos depois.

Atualmente, o Rubaiyat opera com cerca de 800 funcionários no mundo, sendo 500 no Brasil e 300 fora. “Servimos quase 1 milhão de clientes no total”, disse Iglesias.

No Brasil, concentra suas principais operações em São Paulo, com o Rubaiyat Faria Lima e a Figueira Rubaiyat, além de unidades no Rio de Janeiro e em Brasília - o tradicional Rubaiyat da alameda Santos, para tristeza de muitos de seus habituès, não será mais reaberto, disse Iglesias.

Do Santiago Bernabeu a Puerto Madero

Fora do Brasil, mantém restaurantes próprios bem localizados em Madri, perto do Santiago Bernabeu, casa do Real Madrid, na Espanha, e em Santiago; e participa da operação da Cabaña Las Lilas, em Puerto Madero, em Buenos Aires, em parceria com um sócio local.

A receita ainda é majoritariamente doméstica, mas a presença internacional tem peso relevante.

Entre 60% e 65% do nosso faturamento é das casas no Brasil, e o restante lá fora”, disse, ao estimar a divisão da receita, com variações ligadas ao câmbio e à consolidação da operação argentina.

Em São Paulo, a tradicional casa dos Jardins conhecida pela centenária e imponente figueira que batiza a unidade é o principal motor de volume.

“O Figueira Rubaiyat faz 25.000 serviços por mês. É um cartão postal da cidade”, disse em referência ao restaurante na rua Haddock Lobo, atração também de muitos turistas pela cidade.

De forma geral, o grupo trabalha com um ticket médio que gira em torno de R$ 340, mas com dispersão significativa.

“Tem pessoas que vêm no [almoço] executivo que vão gastar R$ 200, R$ 220, até R$ 260. No outro extremo, clientes que pedem cortes especiais e vinhos podem se aproximar de R$ 1.000 por pessoa”, disse.

Apesar do perfil corporativo durante a semana, Iglesias insiste que o Rubaiyat se vê como “um restaurante familiar”. “Queremos ser isso. É um ponto muito importante para nós como DNA de marca.”

A engrenagem que sustenta essa escala passa por um nível de controle pouco associado à imagem clássica de restaurantes.

Atenção a comentários e reclamações de clientes

Iglesias descreveu uma rotina de gestão atenta aos detalhes, com decisões diárias sobre detalhes de operação.

“Todo dia repassamos todos os comentários e as reclamações de clientes do dia anterior. Tentamos corrigir e melhorar sempre”, disse.

Ele citou exemplos aparentemente banais, como ajuste de molho de salada, crocância de folhas ou uso de carvão em dias de movimento fraco, como fatores que, acumulados, fazem diferença no resultado.

“Esses são problemas pequenos, minúsculos, mas que fazem a diferença no fim do dia”, disse.

O controle chega a indicadores pouco comuns no setor. “Toda semana eu monitoro a taxa de atendimento telefônico, igual a um call center”, disse.

“Temos que atender 100% dos telefonemas que entram porque, se não atendemos, o cliente pega o telefone e liga para outro lugar”, disse.

Do ponto de vista financeiro, Iglesias argumentou que o risco do setor é alto porque o investimento é feito antes da abertura e não há espaço para testar conceito gradualmente.

Ao mesmo tempo, ele rejeita a percepção em geral disseminada de que restaurante é um negócio estruturalmente pouco rentável.

“A média do setor gira em torno de 20% de Ebitda [métrica de geração de caixa operacional], enquanto operações bem geridas podem chegar a 30%. Nós temos conseguido operar nessa faixa mais alta”.

Cadeia própria

Um dos pilares da consistência do grupo é o controle da cadeia de carne.

O Rubaiyat opera sua própria fazenda e abate cerca de 170 animais por semana. “São mais de 8.000 animais por ano. Isso só na operação do Brasil”, disse Iglesias.

A produção é dedicada ao grupo, mas não cobre todos os cortes, o que exige complementação com produtores parceiros e um programa de controle dentro da planta frigorífica.

Apesar da integração, Iglesias afirmou que fazenda e restaurante são tratados como negócios independentes.

“A fazenda tem que ser rentável e o restaurante tem que ser rentável também”, disse.

Segundo ele, o grupo paga preço de mercado, indexado à arroba do boi, e evita usar a fazenda como instrumento artificial de subsídio de custo.

A pandemia foi o teste mais recente dessa estrutura.

Iglesias disse que o grupo foi um dos primeiros restaurantes de fine dining de São Paulo a entrar em plataformas de delivery como o iFood. Mesmo assim, quando as casas fecharam pelas restrições á circulação, a queda foi abrupta. “Perdemos 85% do faturamento do dia para a noite”, disse.

Apesar de uma posição financeira confortável, o grupo evita pressa em ideias de expansão.

“Hoje não temos nenhum projeto de expansão no pipeline”, disse.

Segundo ele, a empresa hoje tem mais caixa do que dívida e prefere esperar por movimentos que alterem de forma relevante o tamanho da operação, em vez de abrir unidades médias que consomem tempo de gestão.

“O clássico bem feito sempre vai ser clássico”, disse Iglesias. Para ele, isso significa manter processos, presença diária e decisões pequenas em uma operação que atende milhares de pessoas. E, sempre que possível, guardar uma mesa para quem já faz parte da casa.

-- Com a colaboração de Marcelo Sakate.

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