Bloomberg Línea — O mercado paulistano de restaurantes costuma orbitar endereços clássicos que concentram mídia, investidores e parte relevante do público de alta renda, como os bairros de Jardins, Pinheiros e Itaim. Fora desse eixo, a lógica costuma ser outra: custo fixo menor, público mais local e menos espaço para malabarismos e preços altos.
É nesse terreno que o Grupo Dargas decidiu apostar em um modelo que tenta combinar experiência de churrascaria premium com uma política de acesso mais ampla.
“A gente quer sempre tentar atrair o público mais amplo com um ticket mais baixo”, disse Vilso Dargas, fundador e principal executivo do grupo Dargas em entrevista à Bloomberg Línea.
A entrevista com Dargas faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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O projeto mais recente dessa estratégia é o Cruzeiro’s Prime, aberto há cerca de seis meses no Ipiranga, em um ponto que por anos abrigou o tradicional Novilho de Prata.
Com capacidade para 350 pessoas e investimento informado de R$ 6 milhões, a casa é hoje a principal vitrine da ambição do grupo familiar que começou com um bar simples na Zona Norte e que já conta com 13 restaurantes em São Paulo e Grande São Paulo.
A proposta ali é entregar cortes nobres, ambiente amplo e estrutura de churrascaria de grande porte, mas com mecanismos para reduzir a barreira de entrada. O rodízio, carro-chefe da operação, tem funcionado como âncora de ocupação e experiência, especialmente aos fins de semana.
Segundo ele, a estratégia de premium acessível já capturou clientes que não quiseram enfrentar filas em casas mais consolidadas do circuito premium. “Vi pessoas que desistiram da fila de espera do Barbacoa e vieram para cá fazer a experiência e gostaram”, disse.
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O Rodízio Prime custa oficialmente R$ 229 por pessoa, mas a casa começou tentando cobrar menos. “Hoje nós estamos vendendo a R$ 145, chegando a R$ 180 em alguns dias. Vamos manter a mesma entrega com preços mais baixos nesses primeiros meses”, disse Dargas.
Ao mesmo tempo, o Prime não depende apenas do rodízio. O formato à la carte foi desenhado como instrumento de acesso e de eficiência operacional.
“Nós precisamos entender que nós temos que atender a todos os bolsos e todos os estômagos”, disse Dargas, se referindo a um público que tem procurado refeições menores por conta de uso de remédios contra obesidade.
Assim, mesmo que o ticket médio hoje seja em torno de R$ 300, ele diz que é possível ir ao restaurante e fazer uma refeição completa até mesmo por cerca de R$ 100. Segundo Dargas, o formato permite menor custo operacional do que o rodízio, que exige variedade ampla de cortes e maior equipe circulando pelo salão.
A aposta no Ipiranga também reflete uma convicção construída ao longo de duas décadas. O grupo nasceu em 2005 com o Caetano’s Bar, na Zona Norte, e cresceu fora do eixo mais valorizado da cidade. Para Dargas, localização é uma equação financeira antes de ser uma escolha de imagem.
“Quanto é um aluguel na Faria Lima e quanto é um aluguel na Avenida Engenheiro Caetano Alves?”, disse. “Enquanto em alguns pontos assim o empresário paga R$ 20.000 por mês, em algumas casas nós pagamos R$ 3.000. Isso facilita a operação”
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A lógica é adaptar produto e preço ao poder de compra do entorno. “Não dá para colocar um produto de R$ 300 por pessoa em um bairro mais afastado”, disse, referindo-se a regiões em expansão onde parte do público ainda está pagando imóvel ou consolidando renda.
Estrutura familiar
Por trás da expansão da rede com mais de dez casas está um grupo que ainda preserva estrutura familiar, mas que passou por um processo de formalização nos últimos anos.
Hoje são 13 operações, com escritórios próprios por unidade e coordenação financeira centralizada pela família. São cerca de 540 funcionários no total.
“É uma empresa, mas é uma família”, disse Dargas, ao explicar a transição do modelo inicial, mais intuitivo, para uma estrutura com controles e processos.
O ponto de inflexão veio em 2011, quando o grupo abriu a primeira loja em shopping center. “Nós não tomamos cuidado com a ideia do negócio, não lemos o contrato e acabamos com um problema com altos custos na mão.”
A partir dali, filhos, genros e sobrinhos passaram a assumir áreas como finanças, marketing, recursos humanos e gastronomia, com um controle maior sobre o negócio da família. “Quando a gente viu que era uma necessidade, incluímos até os mais jovens, que passam por todos esses processos, aprenderam tudo o que faz um restaurante.”
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Para um grupo que nasceu vendendo frango a passarinho em um bar de bairro, a ambição é crescer sem abandonar a lógica que o sustentou até aqui, combinar produto, preço e serviço em regiões fora do radar tradicional da gastronomia paulistana.
Com essa reorganização, o grupo conseguiu se consolidar e continuar avançando. Ele informa crescimento anual de faturamento de 8% em 2023, 9% em 2024 e 12% em 2025, com Ebitda projetado de 12,5% no último ano.
Ainda assim, o empresário evita associar porte a facilidade financeira. “A restauração tem problemas de faturamentos muito altos que não se refletem no ganho real. O custo é muito alto”, disse Dargas.
O prazo de retorno também se alongou em relação ao passado. “O investimento tem que passar de três a quatro, talvez há cinco anos”, disse.
Custos trabalhistas e rotatividade de equipe fazem parte da equação. Dargas relata ter perdido gerentes e chefes para concorrentes que ofereceram salários maiores. Ao mesmo tempo, vê no aquecimento do mercado um sinal positivo. “Nós, donos de restaurante, estamos reclamando muito da falta de mão de obra. Mas isso é sinal que o mercado está aquecido. É uma coisa que pode ser boa”, disse.
Se o Prime pretende se aproximar do padrão das churrascarias mais reconhecidas da cidade, Dargas insiste que o diferencial não está apenas na comida, mas no atendimento. “A atenção ao cliente é 100%. Não adiantava dar um bom produto e não consegui dar um bom atendimento”, disse.
Ele afirma que a meta é figurar entre as principais casas de carne da cidade em até dois anos. “O meu objetivo é que o restaurante seja considerado entre as cinco melhores casas de carne de São Paulo”, disse.
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