(Bloomberg Opinion) - O DWS Group GmbH está “pensando ativamente” em um acordo transformacional, disse o CEO Asoka Woehrmann na semana passada. O Credit Suisse Group AG e o UBS Group AG estão debatendo o que fazer com seus negócios de gestão de fundos. A Schroders Plc passou vários meses contemplando uma oferta pela M&G Plc este ano. Maior consolidação na indústria de gestão de ativos da Europa parece inevitável, mas tem sido difícil.
As pressões que tornam economias de escala obrigatórias incluem demandas de gastos com tecnologia, taxas decrescentes e o deslocamento aparentemente incessante de clientes para produtos de baixo custo que acompanham índices. Eles não irão embora tão cedo.
Como fundador e CEO da empresa de consultoria de fusões e aquisições Fenchurch Advisory Partners Ltd., Malik Karim esteve envolvido em algumas das maiores transações do setor. Seus negócios incluem a fusão de 2017 que criou a Standard Life Aberdeen Plc e a compra da Merian Global Investors pela Jupiter Fund Management Plc no ano passado. Recentemente conversei com Karim por videochamada. Segue uma transcrição levemente editada da nossa conversa.
MARK GILBERT: A escala parece importar mais do que nunca na gestão de ativos. Hoje em dia, um trilhão de dólares é praticamente o mínimo de ativos para administrar um fundo completo e diversificado?
MALIK KARIM: Muitas empresas de médio porte bem-sucedidas fazem um ótimo trabalho para seus clientes, desenvolvem seu pessoal, geram bons retornos para seus acionistas e crescem. Mas o setor de gestão de ativos está amadurecendo, enfrentando pressões em tecnologia, regulamentação, clientes quanto às taxas. Pensar em fusões e aquisições, sem falar em decidir fazer algo e executá-lo, é uma habilidade central para o CEO atualmente. Não conheço nenhum gestor de fundos que não tenha isso como um dos cinco principais problemas em termos de como desenvolvem seus negócios. Embora M&A não seja uma solução mágica, pode ajudar a consertar as coisas.
MG: Quais são alguns dos elementos de negócios bem-sucedidos?
MK: Eu classificaria amplamente as fusões e aquisições como ofensivas ou defensivas. Em uma transação ofensiva, você tem um negócio bem estabelecido que está indo bem, tem sua própria cultura. Ele absorve uma empresa menor, alavanca seus recursos, alavanca as pessoas e pode transformar os fluxos que chegam ao negócio e todos se sentem bem com isso. Se você puder trazer recursos, que podem dar outro motor para o crescimento orgânico, e então você pode trazer seus clientes, sua distribuição, sua marca, seu guarda-chuva para desenvolver o negócio. Um dos principais recursos é que há um comprador muito claro em aquisições e takeovers; fusões já são um pouco mais confusas.
MG: Porque não está claro quem vai comandar o show?
MK: Quando se trata de grandes empresas, especialmente empresas listadas, você está sempre paranóico com os vazamentos, sempre paranóico sobre as coisas se tornarem públicas e serem aceleradas em uma transação sem due diligence.
MG: Isso dificulta a negociação e comunicação?
MK: Com certeza. Se correr o boato de que dois gestores de fundos estão conversando, você pode ter certeza de que ambos os CEOs terão filas de gestores de portfólio do lado de fora de suas portas, além de distribuidores, pessoas preocupadas com: O que isso significa para mim? O que isso significa para minha equipe? Terei de mudar minha marca? Ainda terei um emprego?
Sigilo é algo muito importante, mas isso é ainda mais difícil em um contexto de mercado público, porque se algo vazar, eles terão que fazer um anúncio. Isso pode acelerar as coisas e causar precipitação em uma transação, ou matá-la, ao notar que algo seria difícil demais - há muita oposição vindo de diferentes partes interessadas.
MG: Há muita especulação sobre potenciais tie-ups. Veremos negócios transformadores?
MK: Isso é algo falado há anos. As pessoas relutam em monetizar seus negócios de gestão de ativos. A menos que estejam sendo empurrados nessa direção por um ativista, não querem se desfazer de negócios que estão ganhando um bom dinheiro com os quais podem sustentar dividendos.
O que a maioria das pessoas está tentando fazer é o que eu descreveria como acordos de contribuição. Você coloca a unidade de gerenciamento de ativos de A junto com a de B. No papel e gráficos de pizza, tudo parece ótimo e complementar, mas essas transações são terrivelmente complexas de estruturar. Ainda não estamos no estágio em que as pessoas veem a necessidade industrial superando os impedimentos estruturais para fazer alguns desses negócios. Os mercados estão estáveis, o ativo está voltando. As pessoas estão pensando: “Isso ainda não é toda a desgraça sobre a qual li de consultores, então vou esperar até encontrar o negócio certo em vez de correr para o negócio errado.”
MG: Schroders parece ter decidido não buscar a M&G por causa de preocupações com choques culturais. Isso é um grande obstáculo para a realização de certos negócios maiores?
MK: Uma auditoria cultural é algo muito complicado. Descobrir como manter os melhores talentos, como incentivá-los, retê-los e torná-los parte de um grande negócio é um aspecto fundamental. Fusões e aquisições em gestão de ativos, especialmente para organizações maiores, são difíceis de executar. Você desestabiliza seus clientes, você desestabiliza seu pessoal, eles são o coração do seu negócio. Você pode fazer um caso estratégico para uma combinação, pode-se montar um caso financeiro para uma estratégia combinada, mas aí entra a execução. No dia seguinte ao anúncio, como você mantém os negócios unidos, como você impede a concorrência de levar seus melhores funcionários e seus melhores clientes após instabilidade e incerteza.
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