Bloomberg Línea — O salão da churrascaria Fogo de Chão, na zona sul de São Paulo, estava cheio no almoço do primeiro dia útil da semana, no início de outubro, mas o movimento não era o mesmo de alguns anos antes. O tradicional formato de rodízio de carnes que a marca ajudou a popularizar em todo o mundo já não reina sozinho, e era possível ver uma mesa que comia um corte pedido à la carte, outra que havia pedido um hambúrguer e até mesmo quem comesse apenas o buffet de saladas.
“Os hábitos mudaram um pouco, e precisamos nos adaptar”, disse Paulo Antunes, country manager e diretor-geral da rede no Brasil, em entrevista à Bloomberg Línea. “Nosso objetivo não era desfigurar o que foi feito na origem pelos fundadores. Ao contrário, queremos reverenciar o que foi feito e criar novas coisas ao redor dessa experiência”, explicou.
A entrevista com Paulo Antunes faz parte da série Mesa de Negócios da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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Durante décadas, quem se sentava a uma mesa da Fogo de Chão tinha uma única escolha, o rodízio completo, com os espetos circulando até o cliente virar o cartão para o vermelho. Hoje a rede oferece uma dezena de formatos de serviços, que vão do rodízio de um único corte a hambúrguer, pratos à la carte com gado wagyu e carnes dry aged [maturadas a seco].
“O rodízio ainda é o principal, mas eu diria que cerca de 20% dos clientes buscam essas novas experiências”, disse Antunes durante um almoço no restaurante.
A mudança responde a uma estratégia de adaptação da rede aos novos tempos. Houve uma mudança do cenário de churrascarias no país, com uma nova cultura que pode procurar mais qualidade e não só qualidade. Além disso, o avanço do movimento wellness e dos medicamentos de GLP-1 reduzem o apetite e afastam parte do público da lógica de comer à vontade.
Ao mesmo tempo, segundo Antunes, “está muito claro que a proteína passou a ter um lugar de destaque para as pessoas”. “Eu acho que na medida em que a gente flexibiliza a experiência completa, incentiva novas pessoas a virem”, afirmou.
A reinvenção do formato acompanha uma expansão acelerada. Controlada pela Bain Capital, que não divulga números detalhados dos negócios da rede, a empresa deve atingir faturamento anual de US$ 1 bilhão nos próximos 12 a 24 meses, segundo Antunes, e está perto de superar 100 restaurantes nos Estados Unidos com um plano de expansão ambicioso.
“Nosso plano atual prevê a abertura de de 10 a 20 restaurantes próprios por ano nos EUA e de uma a duas churrascarias no Brasil”, disse. A prioridade é reforçar a presença em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, com intenção de voltar a Belo Horizonte. “Claro, ter donos agressivos como a Bain Capital é o motor de parte desse crescimento”, disse.
A expansão se apoia nos resultados da rede no mundo dos últimos anos. No Brasil, a rede cresceu dois dígitos em mesmas lojas de 2023 para 2024 e de 2024 para 2025, disse Antunes. O indicador mede o desempenho das unidades já existentes, sem o efeito de novas aberturas. O motor principal, porém, está fora do país.
“O principal crescimento está na principal praça, que são os Estados Unidos”, disse. Ele atribui o ritmo ao que chama de pacote de valor da rede. “Eu acho que o pacote de valor que a gente oferece tá propiciando esse crescimento”, afirmou.
No Brasil, entretanto, o ritmo mudou mais recentemente. Depois de crescer aceleradamente, a operação local deve recuar neste ano. Antunes disse que 2026 “vai ser um ano de crescimento negativo”. Depois de começar bem nos primeiros meses do ano, houve uma queda marcante e, “esses últimos meses não têm a capacidade de recuperar” as perdas.
Ele atribui a desaceleração a três fatores. O primeiro é a expectativa de continuidade da política econômica, que levou empresas a adiar planos. O segundo, o volume de falências e recuperações judiciais recorde no país. O terceiro é a inflação percebida pela classe média, que estima entre 15% e 20%, acima do índice oficial. Na soma, segundo ele, “literalmente sobra menos dinheiro para circular”.
Ainda assim, Antunes se diz otimista. “Especificamente o setor de restaurantes é um setor que entrega muito, que acho que é um dos termômetros da economia”, disse.
Empresa americana de alma gaúcha
A Fogo de Chão nasceu em Porto Alegre, em 1979, e chegou aos Estados Unidos em 1997, por Dallas. Hoje são 128 lojas. Os Esconcentram quase de 100, o Brasil tem 9 e o Reino Unido, 6, todas próprias. Outros 11 países, como México, Chile e Filipinas, operam por franquia. São 12 mil funcionários, mais de 10 mil deles em território americano.
“Atualmente somos uma empresa americana de alma brasileira”, disse Antunes. A companhia passou por quatro fundos de investimento sem troca do comando executivo. Segundo ele, mudaram o foco em resultado, a velocidade de expansão e o uso de tecnologia. “Muda apenas a maneira de tratar dados para gestão”, afirmou.
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Segundo ele, os hábitos dos consumidores são bem diferentes nos diferentes mercados internacionais. Nos EUA, 70% dos clientes vão à Fogo de Chão para jantar. No Brasil, 70% vão no almoço. A rede não pretende aderir ao churrasco americano de defumação, que começa a ganhar espaço no país, e aposta na difusão do método gaúcho nos EUA, onde ajudou a popularizar cachaça, guaraná e pão de queijo. “Esta empresa ajudou a difundir a cultura do churrasco e alguns produtos tipicamente brasileiros no mercado americano, sem dúvida”, afirmou.
Antunes assumiu a operação brasileira em julho de 2019, meses antes do início da pandemia de ovid-19, que mudaria totalmente o cenário para restaurantes. “Foi muito desafiador, foi muito difícil”, contou. A empresa usou o período para mudar arquitetura, design das lojas, uniformes, receitas, cortes e fornecedores.
“De certa forma, fomos oportunistas para o bem, porque usamos esse tempo para reinventar a empresa mantendo, respeitando a tradição e inovando onde a gente achava que podia renovar”, disse.
Segundo Antunes, a regra interna é investir primeiro na equipe o caixa gerado pela operação. A gestão também passou a usar modelos de inteligência artificial para revisar cada linha do orçamento e cada indicador de desempenho, da retenção de funcionários ao monitoramento de redes sociais e da concorrência.
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Antunes contou que a equipe usa modelos de linguagem para buscar informações sobre o mercado e analisar a operação por diferentes ângulos. “Hoje acho que nós fazemos o óbvio bem feito, que é subir nas LLM todas as nossas informações de gestão”, disse.
A partir desses dados, os modelos fazem críticas e sugestões para cada linha do orçamento e para cada indicador de desempenho, da retenção de funcionários ao monitoramento de redes sociais e ao acompanhamento da concorrência.
Um ticket para cada apetite
Os novos formatos também segmentam o gasto. O ticket médio de um cliente que pede um rodízio de apenas um corte (servido à vontade), sem bebida alcoólica, sai entre R$ 160 e R$ 175. A experiência completa, com todas as carnes, pode ficar em torno de R$ 290. Com vinho, o gasto sobe, com rótulos de alta qualidade que custam milhares de reais.
Antes da Fogo de Chão, Antunes atuou no Fasano, onde a lógica de cozinha era outra. “O formato é bem diferente quando você tem uma carta com 30 pratos”, explicou. Com 1,25 milhão de clientes por ano no Brasil, o controle do custo da mercadoria vendida (CMV) depende de escala. “Quando você tem uma peça de 5 kg para servir pouca gente, é mais fácil você ter desperdício”, disse. A rede pesa o que volta das mesas e limpa a carne antes de assar para reduzir sobras.
“Quanto melhor a gente otimiza o CMV, melhora o resultado da empresa e acaba sendo também melhor a experiência para o cliente”, afirmou.
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Esse processo de gestão é incorporado à cultura também na cozinha, contou. O mesmo profissional espeta, assa e serve as carnes, e a formação começa no atendimento de bebidas. “Isso tudo parece simples, mas leva dois, três anos para que uma pessoa que sirva as bebidas comece a aprender sobre carne”, disse Antunes. Essa formação ajuda na otimização do serviço;
Esse treinamento sustentou a expansão americana. “Nós levamos umas 350 famílias para os Estados Unidos”, contou. Os profissionais são formados no Brasil e seguem com a família, enquadrados como mão de obra especializada.
