Bloomberg Línea — O restaurante japonês Kanoe recebeu uma estrela no Guia Michelin de 2026, distinção que reconhece o que o próprio guia descreve como “cozinha requintada”. A premiação reforçou a posição do chef Tadashi Shiraishi como um dos nomes mais importantes da cena gastronômica brasileira recente, e uma referência na culinária japonesa em São Paulo.
Segundo o próprio Shiraishi, porém, a casa não é resultado só da sua habilidade na cozinha. Ele reconhece que o sucesso do restaurante é resultado do trabalho de uma equipe bem treinada e valorizada, e diz que a maior parte do mérito é da sua sócia, Patrícia Bianco, ex-executiva da Amazon, com quem é casado.
“O Kanoe não existiria se não fosse Patrícia, porque eu não estava com a menor vontade de voltar para o Brasil, e ela fez essa aposta em um restaurante de luxo com foco no sushi de alta qualidade”, disse o chef em entrevista à Bloomberg Línea.
A entrevista com Tadashi Shiraishi e Patrícia Bianco faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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O chef lembrou que vinha de uma sociedade frustrante em Miami e tinha planos de abrir novos restaurantes nos Estados Unidos antes da pandemia. Foi Bianco que viu o potencial da demanda de luxo no país, o convenceu a acreditar no mercado brasileiro e quem bancou o início da operação em 2020, primeiro como um serviço de encomendas vendido a partir do apartamento do casal e, dois anos depois, como o restaurante atual.
A casa, instalada em um salão minimalista nos Jardins, em São Paulo, tem balcão para oito lugares e costuma ser descrito como um clube gastronômico quase secreto com todos os comensais recebidos ao mesmo tempo e atendidos a partir de informações coletadas com antecedência, se são destros ou canhotos, se têm alergias, se preferem beber saquê ou vinho. O chef atua como mestre de cerimônias e conduz o menu omakase a R$ 1.400 por pessoa.
Um jantar no Kanoe é uma experiência realmente diferente do que se vê em outros restaurantes, com um nível de atenção, cuidado e foco na ideia de luxo raros em restaurantes brasileiros.
Os sushis são preparados com ingredientes de altíssima qualidade e com clara competência técnica. Mas o serviço e a atenção personalizada aos clientes em muitos momentos chama mais a atenção do que a própria comida. Um exemplo é que cada cliente é recebido e tratado pelo seu nome, como se fosse uma pessoa já conhecida sendo recebida na sala da casa dos sócios.
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O quadro de funcionários se aproxima da proporção de um para um em relação aos clientes, e a atenção ao detalhe é o eixo da experiência. Basta o comensal mover o copo, mudar a postura ou olhar para um prato vazio para que algum membro da equipe se aproxime, sem ser chamado, para servir bebida, limpar a bancada ou trocar utensílios.
O atendimento é o que sustenta a percepção de luxo da casa, tanto quanto a própria comida, embora o menu omakase de cerca de 15 pratos seja o motivo formal da visita.
Esse desenho não é acidental. Bianco contou à Bloomberg Línea ter passado os meses iniciais da pandemia estudando marketing de luxo, depois de uma carreira inteira trabalhando com internacionalização de marcas. “Por trás de um preço, existe uma engenharia de percepção”, afirmou. “Custo é diferente de preço, que é diferente de valor.”
Ela apresenta a hospitalidade como o segmento que melhor permite construir essa engenharia no Brasil hoje. “Não à toa, todas as marcas de luxo estão investindo em restaurantes. É a experiência, é a troca humana, é a nuance que inteligência artificial não tem, que a automatização de processo não tem”, disse.
A sócia também atua como voz pública sobre o tema. No Instagram, onde tem quase 90 mil seguidores, fala regularmente sobre mercado de luxo, hospitalidade e comportamento do consumidor de alto padrão. A presença digital não é tangencial ao negócio — é a expressão pública da tese que sustenta o Kanoe.
Luxo e experiência
Bianco construiu carreira em internacionalização de marcas, principalmente na Amazon, antes de migrar para a hospitalidade. A decisão de mudar de setor veio em parte da percepção, que ela diz ter formado durante a pandemia, de que a inteligência artificial substituiria boa parte das competências analíticas em que havia sido treinada.
“Eu fui treinada nessa escola, mas na hora que eu vim fazer isso na minha empresa, não é bem assim”, disse, referindo-se à mentalidade de expansão da Amazon.
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A entrada como sócia única em um restaurante exigiu, segundo ela, desaprender parte do que trazia do mundo corporativo. “Quando eu decidi investir, o Tadashi foi muito transparente comigo em relação a essa lógica predatória dos investidores. Ele falou: ‘não, você quer investir? Deixa eu te explicar.’”
O modelo escolhido foi de baixa alavancagem e crescimento por ecossistema, não por expansão do restaurante.
Faturamento não é lucro
A operação do Kanoe roda com indicadores que destoam da média do setor. O CMV (custo da matéria-prima) acumulado no ano está em 11,4% no segmento de comida, segundo planilha apresentada pelos sócios durante a entrevista. Em bebidas, eles afirmam manter a faixa entre 20% e 30%, contra um padrão que dizem ser de 40% no mercado. A margem em vinhos é de 25%.
A ficha técnica do menu degustação é adaptada para mudar toda semana, sem o controle tradicional usado em restaurantes à la carte. O cálculo de CMV também é semanal. Compras de insumos são feitas em ciclos curtos, e o pagamento de fornecedores ocorre na mesma semana. Reformas tributárias, fila de pagamento de 13º e férias coletivas em fevereiro e dezembro são antecipadas no fluxo de caixa anual.
A folha é o maior custo da operação, e os sócios afirmam pagar acima da média do setor. Parte significativa da remuneração da equipe vem do pagamento dos clientes pelo serviço, que não raro pode chegar a R$ 10 mil mensais apenas em gorjeta, além do salário e benefícios. O turnover é descrito como baixíssimo.
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A síntese da filosofia, segundo Shiraishi, veio de uma percepção da diferença entre faturamento e lucro. “Você prefere faturar R$ 500 mil e lucrar R$ 50 mil ou faturar R$ 1 milhão e lucrar R$ 10 mil?”, disse o chef. “Faturamento não é lucro”, complementou Bianco.
A frase organiza a recusa a expandir o número de cadeiras do Kanoe. “Se decidíssemos expandir o restaurante, aumentaríamos o risco. E isso pode levar a flertar com uma qualidade na qual perderíamos o controle”, explicou a sócia.
Restaurante vitrine
Além de ter sua própria importância enquanto negócio, os projetos do casal com experiência de luxo, e com o Japão, vão além da casa.
O Kanoe representa hoje cerca de 35% da receita do Omotebako, o grupo criado pelo casal. As outras frentes são um serviço de takeout, uma agência de viagens e uma divisão de produtos digitais.
O faturamento anual do grupo, segundo os sócios, gira entre R$ 8 milhões e R$ 10 milhões, e a maior parte vem hoje das viagens e dos produtos digitais.
“Eu nunca vi só o Kanoe. Eu estruturei um ecossistema, uma arquitetura de negócio onde o Kanoe é uma marca dentro do grupo Omotebako”, disse Bianco.
A agência de viagens com foco no Japão é a divisão que mais cresce. Voltada principalmente para clientes corporativos, como escritórios, family offices e premiações de top performers em multinacionais, opera com pacotes que podem variar de R$ 3 milhões a R$ 5 milhões por grupo.
O cliente do restaurante alimenta o ecossistema. Segundo os sócios, a base de clientes recorrentes (aqueles que voltaram pelo menos dez vezes ao Kanoe) gira em torno de 60 a 70 nomes, e é dela que saem as viagens corporativas, as encomendas do takeout e os contratos de eventos privados.
Clientes frequentes são tratados de forma especial na casa, são reconhecidos pelos funcionários e recebem até um par de hashis personalizado.
Segundo os sócios, o grupo já recebeu várias propostas de aporte, mas todas foram recusadas.
“Se eu tivesse aceitado as primeiras propostas que surgiram quando era na nossa casa ainda, o Kanoe não tinha existido”, afirmou Shiraishi.
Ele relata que, no início da pandemia, conheceu um fundo que havia comprado participação em seis restaurantes simultaneamente. “Deu seis meses, teve restaurante que fechou, teve restaurante que não deu certo.”
Para Bianco, o setor sofre por uma equação que o capital de terceiros tende a piorar. “Rentabilidade do metro quadrado”, definiu, ao explicar por que considera saturada a indústria de restaurantes no Brasil. “Para rentabilizar 1 metro quadrado, você precisa de muito investidor. Para atender a expectativa do investidor, você precisa girar pronto. É melhor você ter restaurante pequeno.”
