Bloomberg Línea — O que começou como uma aposta de quatro amigos, que trabalharam diretamente na operação para economizar caixa, se tornou uma rede em expansão no mercado de alimentação, com uma proposta de comida asiática diferente do que se encontrava tradicionalmente no mercado de São Paulo.
Criado em 2021, ainda na pandemia, com um investimento inicial de R$ 120 mil, o Fat Buddha nasceu como uma dark kitchen e cresceu apoiado no delivery.
Menos de cinco anos depois, a empresa opera múltiplas cozinhas, testa seu primeiro espaço físico em São Paulo e fechou 2025 com perspectiva de faturar R$ 13 milhões, com planos de expansão que miram R$ 20 milhões neste ano que começa.
Desde o início, a ambição do negócio foi maior do que abrir “apenas” um restaurante. A ideia era construir uma operação replicável, capaz de ganhar escala com controle de custos e padronização.
“É um negócio que queremos expandir como rede, e não ser só um restaurante em busca de de prêmios”, disse Fernando Damião, um dos sócios, em entrevista à Bloomberg Línea. “Sempre houve esse projeto de fazer algo que iria crescer e se tornaria uma rede.”
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A entrevista com Damião faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
Além de Damião, os sócios Gabriel Fujita, Lucas Ometto e Rodolfo Srour apostam no fast casual, que combina comida de qualidade com serviço dinâmico em ambiente descontraído.
O cardápio mistura influências de diferentes países. Há opções de arroz refogado com frango ou costela em um estilo chinês, que são os mais vendidos da casa. Tem ainda baos e kimchi coreanos, mas também opção de arroz com tempero tailandês. E ainda sunomono e frango frito com receita japonesa (karaague).
Essa proposta do Fat Buddha partiu de uma leitura específica do mercado. Segundo Damião, a culinária asiática quente ainda ocupava no Brasil um espaço pouco estruturado, distante tanto do yakisoba simplificado das grandes redes quanto do izakaya tradicional, visto como complexo por parte do público.
A proposta foi ocupar esse meio do caminho com o citado fast casual, que simplifica linguagem, cardápio e experiência, sem abrir mão de qualidade.
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Em um setor em que crescer costuma ser mais difícil do que apenas servir comida de qualidade, a rede aposta que padronização, controle de custos e eficiência operacional podem transformar um negócio pequeno em uma operação de escala, explicou.
O formato operacional foi decisivo para viabilizar o projeto. Com capital limitado, os sócios optaram por começar sem salão e aproveitar a onda de demanda aquecida pelo delivery durante a pandemia.
“Começamos no meio da pandemia com R$ 120.000, reduzindo o investimento inicial recorrendo a equipamentos usados, comprados de bares que haviam fechado naquele período”, disse o empreendedor.
A operação inicial foi tocada pelos próprios sócios. Dois ficaram na cozinha, enquanto os outros cuidavam do atendimento e da expedição dos pedidos.
“Mão na massa, mesmo. Até para nós entendermos como era o negócio”, afirmou Damião. O aprendizado veio rápido, impulsionado por um mercado em que o delivery se tornou a principal forma de consumo de alimentos produzidos fora de casa.
R$ 100 mil no primeiro mês
O retorno apareceu rapidamente, segundo ele.
“Logo no primeiro mês, faturamos R$ 100.000”, disse. Mais relevante do que o número, entretanto, foi perceber quando os pedidos passaram a vir de clientes fora da rede de amigos que ajudaram a sustentar o início da operação.
“Eram outros clientes, que nós não sabíamos da onde vinham”, afirmou, o que sinalizava que a marca começava a ganhar tração própria.
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Desde a largada, a gestão financeira seguiu uma lógica conservadora. “A base era reinvestir tudo, nós não tiravávamos nada”, disse. O controle de custos sempre foi tratado como prioridade.
“Nosso CMV [Custo de Mercadoria Vendida] sempre foi muito controlado, e crescemos sem recorrer a capital externo. Investimos o valor no começo e nunca mais precisamos colocar nada do nosso bolso”, afirmou.
A construção de marca acompanhou esse DNA digital, vendendo de forma independente.
A empresa apostou em influenciadores gastronômicos, forte apelo visual dos pratos e aplicativo próprio, o que ajudou a reduzir a barreira de entrada de uma culinária menos conhecida.
Conhecimento de dados dos clientes
Com o crescimento, o Fat Buddha passou a operar também nos grandes marketplaces. “Hoje nossas vendas estão 74% no iFood”, disse Damião.
Ainda assim, o canal próprio segue estratégico para o negócio.
“Ali temos os dados dos nossos clientes, com mais informações do que o iFood oferece. Eles entregam a venda, só que o cliente é deles”, explicou. Para a empresa, manter essa base direta é essencial para relacionamento e margem no longo prazo.
Hoje, a operação conta com uma cozinha central no bairro de Perdizes, o principal pilar da estratégia de escala, uma unidade no Brooklin e uma dark kitchen na Vila Mariana.
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“Lá temos uma capacidade de absorção de cerca de seis lojas. Quando conseguirmos operar a partir dessa estrutura, a empresa vai diluir custos fixos e ampliar a margem, com um salto de lucro”, afirmou.
Por enquanto, a rentabilidade reflete a realidade do setor de alimentação, com Ebitda (métrica de geração de caixa operacional) de 20%, segundo o empresário.
A expansão física da operação foi guiada por logística e qualidade.
“No delivery existe um estudo que mostra você entrega muito bem até um raio de 3 km”, disse.
Isso significa que estar mais perto do cliente reduz tempo de entrega e preserva a experiência. “Quem chega mais rápido traz mais qualidade. A comida chega mais fresca, ainda quente”, afirmou.
O delivery, portanto, segue como eixo central do negócio. “O delivery realmente entrega uma demanda que nenhum salão consegue”, afirmou.
Primeiro salão presencial
O plano da empresa é chegar a dez pontos em até cinco anos, combinando delivery e lojas híbridas, primeiro na Grande São Paulo e depois com avanço gradual.
“A nossa estratégia é de crescer de forma espiral”, disse Damião, citando também capitais como Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília e Porto Alegre como mercados no radar.
Foi como parte desse plano de expansão que o Fat Buddha decidiu testar seu primeiro salão físico, no Brooklin, inaugurado em outubro passado com investimento de R$ 200 mil e apenas 24 lugares em modelo de autoatendimento.
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“A maior relevância do salão é mais como um teste de modelo híbrido de loja”, disse Damião.
Além da expansão orgânica, a empresa começa a se enxergar como algo maior do que uma marca de restaurante. Damião disse que o grupo já recebeu propostas de compra ou fusão no passado.
“Ali mostrou o quanto temos um potencial”, afirmou. Agora, segundo ele, o movimento começa a se inverter, com o Fat Buddha avaliando parcerias com operações menores, em que oferece estrutura, logística e visibilidade.
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