Bloomberg Línea — Quando Rafael Azrak assumiu a operação do Aguzzo, em 2015, o desafio estava longe de ser apenas o de manter ou expandir uma casa italiana que já tinha quase uma década no cenário gastronômico de São Paulo. Premiado pela imprensa local como melhor nhoque da cidade, o restaurante não vivia um momento muito positivo e sua entrada no negócio não era um prêmio.
Aos 22 anos, sem formação prática em gastronomia e vindo do setor automobilístico (seu sonho era ser piloto de Fórmula 1), ele encontrou um negócio endividado, sem controle operacional e com milhões em passivos acumulados. Em vez de herdar uma operação estruturada, recebeu uma empresa em crise, com falhas de gestão, desvios internos e pouca visibilidade sobre caixa e processos.
“Na época, nós tínhamos uma dívida de R$ 5 milhões e nenhuma previsão de conseguir reestruturar o negócio”, disse Azrak em entrevista à Bloomberg Línea.
A entrevista com Azrak faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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Fundado em 2006, o Aguzzo tinha ganhado reconhecimento ao longo dos primeiros anos, com posicionamento mais próximo da alta gastronomia italiana - como o nhoque. O restaurante, localizado em Pinheiros, chegou a acumular prêmios e a construir uma clientela fiel logo em seus primeiros anos após a inauguração por Roberto Azrak, pai de Rafael.
Esse cenário começou a mudar quando o negócio passou a operar sem um sócio com atuação direta na rotina, o que acabou tirando o negócio dos trilhos, conta o empresário atualmente à frente da casa.
A entrada do filho no negócio não seguiu um plano de sucessão. Até então, Azrak buscava carreira no automobilismo, com passagem por categorias de base, e depois abriu uma empresa de importação de peças automotivas. A aproximação com o restaurante ocorreu diante do desgaste do pai com a operação.
“Eu não sou da área de gastronomia, nem tinha muito interesse nisso. Acabei entrando de uma forma diferente, por perceber a necessidade de ter alguém presente no dia-a-dia do restaurante, cuidando da operação”, disse.
“O meu lado maior é o matemático, de ver tudo nos números da empresa”, disse. O perfil de gestão ficou evidente durante um almoço na casa de Pinheiros. Durante mais de uma hora de conversa sobre o negócio do Aguzzo, quase não se falou sobre gastronomia, e o foco esteve sempre em números. Para um empresário que entrou sem experiência na área, a recuperação do Aguzzo acabou sendo menos sobre gastronomia e mais sobre gestão.
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Controle total
Nos primeiros meses, a atuação foi quase integralmente voltada ao diagnóstico. Rafael buscou acesso a contas bancárias, rotinas administrativas e funcionamento das equipes, num esforço para entender onde estavam as perdas. O que encontrou foi um ambiente desorganizado, com falhas de controle no caixa, desperdício de insumos e uma estrutura considerada excessiva para o porte do negócio.
“Eu brinco que eu não deixei nenhum detalhe passar em cada setor”, disse. Na avaliação dele, o problema não estava na cozinha. A qualidade dos pratos já sustentava a reputação do restaurante. O colapso vinha da gestão. Por isso, a reestruturação começou pelo operacional e pelo financeiro, e não pelo cardápio.
A primeira grande ruptura veio poucos meses depois. Ao concluir que não conseguiria reorganizar a empresa sem mudanças mais profundas, Azrak promoveu uma demissão em massa. À época, o restaurante operava com cerca de 50 funcionários.
“Eu vendi meu carro, entrei de vez na operação, fiz uma demissão de 21 pessoas em um dia só, e comecei a colocar as coisas em ordem”, disse.
A decisão, segundo ele, alterou a dinâmica interna. Até então visto como o filho jovem do dono, passou a ser tratado como quem efetivamente assumiria o controle do negócio.
Com a operação mais enxuta, o passo seguinte foi rever o posicionamento. Na leitura de Azrak, o modelo mais formal, associado à alta gastronomia e a um consumo mais rígido, perdia espaço para propostas mais informais e acessíveis.
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“Precisava montar um negócio com a mesma qualidade de comida, que é imbatível, mas com um ticket mais barato”, disse.
A mudança ganhou forma em 2016, com a abertura de uma nova unidade em Moema, inicialmente batizada de Aguzzo Expresso. O projeto foi concebido com estrutura mais simples e preços mais baixos. Meses depois, ao perceber que o nome limitava a percepção do público, ele decidiu alterar a marca para Aguzzo Trattoria. “No outro mês aumentou 30% o faturamento”, contou.
A expansão, nesse caso, não foi apenas um movimento de crescimento. Funcionou como ferramenta de reequilíbrio financeiro. Enquanto a unidade original deixava de operar no prejuízo corrente, mas ainda carregava passivos acumulados, a nova operação passou a contribuir para a geração de caixa do grupo.
Essa lógica também orientou outras frentes. O Aguzzo passou a investir em delivery antes de parte relevante do setor. A operação ganhou escala ao longo dos anos e, em 2019, chegou a representar metade do faturamento. Em paralelo, o restaurante desenvolveu a área de eventos, com uso dos espaços próprios e participação em ações externas.
A trajetória de crescimento, no entanto, foi interrompida em 2020. A pandemia atingiu o negócio em um momento de expansão, com novas unidades, projetos em andamento e maior complexidade operacional. O impacto foi imediato.
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A resposta veio mais uma vez com cortes agressivos. Azrak fechou operações, interrompeu projetos e reduziu o quadro de funcionários de forma significativa. “No dia 10 de abril, logo no início da pandemia, eu rescindi com 80% do meu time”, disse. “Foram 75 pessoas demitidas de uma vez.”
As decisões, segundo ele, foram tomadas com foco na sobrevivência do negócio, mesmo com impacto direto sobre a estrutura construída até então. “Tomei as medidas mais severas possíveis para não quebrar, e quase quebramos mesmo assim”, disse.
A crise também alterou o ambiente competitivo. O delivery, que havia sido um diferencial relevante, perdeu força relativa com a entrada massiva de novos operadores e a mudança no comportamento de consumo, com maior sensibilidade a preço. O canal hoje representa cerca de 20% do faturamento.
Nova estratégia
Após a pandemia, a estratégia mudou. O foco deixou de ser expansão e passou a ser eficiência. Hoje, o Aguzzo opera com três unidades em São Paulo, em Pinheiros, Moema e Jardins, e mantém atuação mais pontual em eventos.
Pinheiros, a principal casa, fatura cerca de R$ 500 mil por mês. O ticket médio consolidado gira em torno de R$ 175. O custo de mercadoria vendida (CMV) está em 29%, abaixo do limite de 30% que o empresário considera aceitável para a operação.
“Hoje eu estou indo na vírgula no meu DRE [Demonstração do Resultado do Exercício] inteiro, em busca de tudo o que eu posso melhorar”, disse.
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Além dos números, a gestão passou a dar maior peso à estabilidade da equipe, diante de um cenário de alta rotatividade no setor. A empresa retomou benefícios e criou mecanismos de incentivo para melhorar retenção e desempenho, numa tentativa de reduzir custos indiretos associados à troca constante de funcionários.
Com a operação estabilizada, o plano de expansão ficou em segundo plano. A prioridade, segundo Rafael, é consolidar as unidades existentes antes de considerar novos investimentos.
“Eu só abro outro restaurante na hora que eu deixar os meus três no máximo”, disse.
Aos 33 anos, ele já acumula mais tempo à frente do Aguzzo do que a geração anterior que iniciou o negócio. O restaurante que completa duas décadas mantém o reconhecimento construído ao longo dos anos, mas opera hoje sob outra lógica. Menos associada ao prestígio inicial e mais orientada por controle, eficiência e capacidade de adaptação a mudanças no consumo.
