Bloomberg Línea — A formação por décadas em alguns restaurantes dos mais notáveis da alta gastronomia paulistana teve um efeito direto no projeto que os restaurateurs Marcelo Muniz e André Silva começaram a construir em 2019.
Ao desenhar o que viria a ser o Nonna Rosa, eles queriam criar um restaurante parecido com o Fasano e o Gero, com ótima comida e serviço impecável, mas com um ticket médio mais acessível.
“Imaginei um restaurante muito parecido com Gero, com Fasano, mas sem o preço do Gero. A ideia era tentar trazer uma culinária italiana afetiva e com um preço justo”, disse Muniz em entrevista à Bloomberg Línea.
A entrevista com Marcelo Muniz e André Silva faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
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Sem que os sócios assumissem papel de chef, o restaurante surgiu de um projeto com ênfase em comida e, especialmente, serviço, mas com foco no negócio.
A fórmula para “chegar lá” envolveu escolhas pouco ortodoxas, como um ponto considerado “queimado” nos Jardins, e a aposta em um menu executivo que custava R$ 49 e sustentava uma margem apertada para abrir mercado.
Sete anos depois, o Nonna Rosa consolidou seu próprio espaço na cidade, atende a 7.000 pessoas por mês, fatura cerca de R$ 1,1 milhão mensalmente na unidade dos Jardins, e inaugurou uma segunda casa, no Itaim Bibi, que já caminha para superar os números da matriz.
A trajetória de Muniz começou no grupo Fasano, atendendo clientela das mais exigentes da gastronomia paulistana. Foi ali que conheceu Antônio Silva, sócio dos Postos Graal, então cliente da casa, que viria a se tornar o investidor do seu projeto.
Depois passou pelo grupo Nino, comandado por Rodolfo de Sanctis, onde conheceu Silva, sócio hoje responsável pela gestão e pela estratégia da marca.
A obsessão maior sempre foi com o serviço, ponto que os sócios consideram mais decisivo que a comida na decisão de retorno do cliente.
“O cliente pode até retornar ao restaurante mesmo se uma comida não agradou muito. Mas, mesmo se a pessoa gostar da comida, se o atendimento for péssimo e a hospitalidade for zero, a probabilidade de voltar é muito baixa”, afirmou Muniz.
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A régua é a mesma usada nas casas onde ele se formou. O modelo prevê presença diária de pelo menos um dos sócios no salão, escala com dois a três líderes por casa em turnos sobrepostos e treinamento semanal da equipe.
A fila de espera, que em momentos de pico chega a duas horas nos Jardins, é tratada como parte da experiência. “Quando o cliente se determina a esperar, é que realmente ele quer aquela experiência”, afirmou Muniz.
A primeira casa foi inaugurada em novembro de 2019 nos Jardins, em um ponto que havia abrigado a Bagatelle e que vinha de operações fracassadas. A vizinhança não queria mais um restaurante na rua.
O posicionamento de custo-benefício foi a forma encontrada para furar uma região dominada por marcas consolidadas. O menu executivo operava com margem apertada e era pensado para pagar o almoço e abrir caminho para o jantar à la carte.
Mas a pandemia virou o jogo antes de o público conhecer a casa.
O Nonna Rosa abriu em novembro de 2019. Quatro meses depois, em março de 2020, fechou as portas pelo lockdown. A operação ainda estava sob o guarda-chuva técnico de Rodolfo de Sanctis, que assinava a cozinha. Sem chef, sem público formado e sem caixa, os sócios apostaram no delivery e em jantares pontuais em casas de clientes, com equipe reduzida a cinco pessoas.
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A jogada teve seu efeito colateral inesperado. Quando a casa reabriu, parte do público dizia conhecer o restaurante apenas pela embalagem do delivery. A construção da marca antecedeu o conhecimento físico da operação.
“Foi ali que viramos a chave e assumimos que realmente éramos donos do negócio e precisávamos fazer dar certo”, contou Silva.
A partir de 2022, com a operação já estabilizada, os sócios começaram um reposicionamento gradual. Hoje o menu executivo subiu de R$ 49 para R$ 86, o ticket médio passou para uma faixa entre R$ 220 e R$ 280, com bebidas, e o CMV (custo da mercadoria vendida) consolidado se manteve entre 28% e 30%, dentro do intervalo considerado saudável para a gastronomia italiana de São Paulo. Uma entrada que custava R$ 20 no início, hoje é vendida por R$ 70.
Para Silva, sustentar esse movimento de preços só foi possível porque a marca havia sido construída antes. “Hoje o nosso cliente se conecta com a marca”, disse.
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A lógica orientou decisões em cadeia. A identidade visual passou a ocupar embalagem de delivery, guardanapo, comunicação no Instagram e até o uniforme rosa da equipe.
Além da própria comida, o serviço foi calibrado para reproduzir a hospitalidade aprendida no Fasano, com a diferença de operar em uma casa de ticket mais baixo. “Entregamos serviço do nível do Fasano”, disse Muniz.
Em maio de 2025, os sócios abriram a segunda unidade, no Itaim Bibi, e tentaram repetir o modelo da original de se consolidar em uma rua sem tradição gastronômica, com vizinhança residencial, e ponto sem passagem.
A diferença é que agora a marca já existia, e a operação foi pensada para incorporar coquetelaria e eventos, vetores ausentes nos Jardins.
O perfil do consumo confirmou a leitura. Em uma sexta-feira recente, o ticket médio fechou em R$ 380, contra cerca de R$ 230 na média dos Jardins.
O consumo de vinho é maior, o tempo de mesa também, e o público tende a pedir entrada, prato, sobremesa e drinque na mesma casa, em vez de circular pelo bairro como acontece na Oscar Freire.
A meta para 2026 é fechar entre R$ 1,1 milhão e R$ 1,6 milhão de faturamento mensal, contando com a contribuição da agenda de eventos.
A operação consolidada das duas casas roda hoje com um lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda) de 8% sobre o caixa, segundo Silva. O Itaim saiu da fase de empate operacional e começou a entregar lucro nos primeiros seis meses.
A integração entre as cozinhas reduziu o custo combinado, em que a confeitaria sai de uma casa, a massa fresca da outra, e o CMV consolidado se manteve nos mesmos 28% a 30% praticados antes da expansão.
A reclamação por mão de obra é hoje o coro mais audível do setor de restaurantes em São Paulo.
Os sócios do Nonna Rosa montaram o time da unidade do Itaim, com a parte da equipe que faltava, em cerca de um mês.
Empregam quase 70 pessoas nas duas casas. Para Muniz, o problema do setor é mais de gestão que de oferta de profissionais.
A política interna prevê treinamento semanal, plano de carreira e tolerância calibrada a erros. O maior salário da empresa hoje, segundo o sócio, é de um funcionário que entrou como garçom.
Os planos para os próximos anos abandonaram a meta original de cinco unidades. “Deixamos para trás a ideia de ter cinco restaurantes, por ser um exagero. Agora queremos talvez ter três unidades, mas muito bem consolidados”, disse Muniz.
O projeto de crescimento agora é vertical, com foco em buffet próprio para casamentos e eventos corporativos, linhas que aproveitam a estrutura existente sem multiplicar pontos físicos.
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