Bloomberg Línea — Milton Maluhy Filho costuma dizer que tem um cargo tão fundamental quanto o de CEO (Chief Executive Officer) do Itaú Unibanco: o de CCO (Chief Culture Officer).
Recentemente, o executivo voltou a exercer de forma mais vocal essa atribuição, valorizada por ele desde que assumiu a liderança do maior banco do Brasil e da América Latina em ativos, ao comunicar em evento aos cerca de 100 mil funcionários - os itubers, como chamados internamente - a adoção de um novo pilar da cultura organizacional: “a gente faz escolhas e toma decisões”.
“Decidir é ter coragem — de se posicionar, de fazer renúncias, de priorizar o essencial. É assim que seguimos simples, leves e com ritmo, enfrentando os desafios de um mundo cada vez mais dinâmico. Não há transformação sem escolhas", escreveu o CEO do Itaú em um post no LinkedIn que viralizou.
O novo pilar, apresentado há cerca de um mês no evento “Itaú em Movimento”, surgiu organicamente de pesquisas periódicas que o banco conduz em diferentes instâncias, de diretoria e superintendência ao Comitê Executivo.
Em conversas com executivos sobre o que atrapalha um atendimento melhor ao cliente - um dos valores mais sacramentados na cultura do banco -, uma das respostas mais comuns dizia respeito às múltiplas frentes de trabalho abertas que demandam atenção e energia e da qual não se cogitava abrir mão.
“De tanto que escutamos esse ponto, voltamos para a mesa, em uma discussão com o Milton, que disse: ‘será que precisamos levar essa questão de priorização e renúncia para a cultura? Ou resolvemos com mensagem e treinamento de lideranças?“, contou Sergio Fajerman, Vice-Presidente de Pessoas, Marketing e Comunicação do Itaú Unibanco, em entrevista à Bloomberg Línea.
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Segundo o executivo, depois de muitos estudos, a conclusão foi a de que, sim, era necessário criar um novo valor para ser incorporado à cultura do banco.
“Acreditamos que essa questão vai ser crucial para o banco, tanto no curto prazo - se você não prioriza e não renuncia a nada, os gastos com tecnologia sobem muito, por exemplo - como no longo prazo”, disse Fajerman.
“Quem trabalha em uma grande organização como o Itaú precisa tomar cuidado para não cair na síndrome de empresa rica, em que os recursos parecem infinitos.”
O novo valor foi bem recebido nas diferentes instâncias do banco em que foi comunicado, do Comitê Executivo a lideranças e focus group, segundo ele.
“O mundo está muito acelerado, Gen AI, trilhões de dados, os clientes querem mais, nós queremos mais, muita informação, muita necessidade... mas o ponto é que não dá para fazer tudo ao mesmo tempo. Não dá para fazer tudo.”
“É preciso foco e priorização. É preciso ter coragem para dizer ‘este projeto não está dando certo e vou parar e descontinuar’. E isso não vai ser encarado como um fracasso. Faz parte do processo”, disse o executivo.
Segundo ele, é importante que mesmo uma empresa do tamanho do Itaú declare que existem limites e que é preciso otimizar os recursos.
“Isso [a priorização e a necessidade de fazer escolhas] vale quando pensamos tanto no resultado do banco como para o equilíbrio e a saúde das pessoas.”
A mensagem foi apresentada não só internamente mas também vocalizada à sociedade e aos clientes - como no post no LinkedIn que viralizou. Trata-se de umas estratégia com intencionalidade.
“Quando fizemos o diagnóstico da cultura, trabalhamos com uma consultoria [a Box 1824] que nos apontou que a cultura organizacional acaba refletindo, muitas vezes, a forma como o consumidor enxerga a marca", disse Fajerman, que tem sob seu-“guarda-chuva”, como citado, as áreas de Pessoas, Marketing e Comunicação.
“Comunicação para dentro, comunicação para fora e marketing estão muito conectados hoje em dia”, disse o executivo, que contou que o novo pilar estará presente também como mensagem em campanhas ao público externo.
‘Walk the talk’
Tão ou mais importante do que o diagnóstico sobre o que precisa ser atualizado ou incorporado à cultura é a implementação, ele ressaltou, citando que tem havido aprendizados ao longo de processos anteriores de definição de cultura desde ao menos 2010, na esteira da fusão entre Itaú e Unibanco (leia mais abaixo).
“Primeiro, uma comunicação clara é muito importante. Depois, temos que reavaliar se as nossas políticas e os nossos processos estão de acordo com o que estamos falando”, disse o executivo.
“Por exemplo, não adianta pregar colaboração e trabalho em comunidade se o seu modelo de incentivo como empresa é 100% individualizado.”
Outro pilar para que o novo valor seja de fato incorporado é o treinamento, que vai do Comitê Executivo à média gerência, passando por diretores e superintendentes. São cerca de 11.000 profissionais.
“O quarto pilar, e que para mim é o mais importante, é o walk the talk: a alta liderança tem que praticar. Não adianta definir um valor se os gestores estão fazendo diferente, se as pessoas são cobradas e estão sendo recompensadas de forma contraditória", disse o VP de Pessoas do Itaú.
Isso passa pelo envolvimento também da média liderança, destacou o executivo. Ele afirmou que, desde 2021, o Itaú adota uma avaliação 360 graus em que é avaliado o que o profissional entregou e de que maneira entregou no ano. “Esse ‘como entregou’ tem a ver exatamente com as frases da nossa cultura.”
“Isso ajuda a definir as promoções e o bônus, de modo que os incentivos estejam 100% alinhados com a cultura”, disse o executivo, que contou que ele mesmo é avaliado por mais de 20 profissionais dessa maneira, a exemplo de cerca de 50.000 colaboradores - o que acaba sendo fundamental para o engajamento.
Evolução da cultura
Segundo o VP de Pessoas, em visão compartilhada pelo CEO e outras lideranças, a cultura representa uma vantagem competitiva importante para o Itaú.
Fajerman disse que a cultura do banco tem um “núcleo duro” que é difícil de mudar, como marca da organização: “ética, cliente e resultado estão presentes desde a versão da cultura em 2010 [a primeira pós-fusão com o Unibanco] e depois de uma versão atualizada em 2015″.
“Mas a cultura também precisa se adaptar às reais necessidades da organização e do momento”, disse o executivo, que fez a ressalva de que existe um cuidado muito presente para que a cultura não se torne “frases na parede”.
As mudanças se seguem à percepção das mudanças em curso nas organizações e na sociedade, com novas gerações de clientes e de colaboradores, que levaram o banco em anos recentes a alterar a sua dinâmica de operação.
Segundo o executivo, o Itaú passou a ficar mais atento às necessidades dos clientes, com adoção de NPS (Net Promoter Score), e a trabalhar com projetos com mais agilidade, em vez do padrão anterior “de dentro para fora”, com desenvolvimento de produtos que levavam anos.
Naquele momento, que coincidiu com a nomeação de Maluhy Filho como CEO, acabou sendo natural e ficou evidente que era necessário evoluir a cultura, segundo o executivo.
Depois de um trabalho que levou quase um ano, o Itaú incorporou três novos pilares à sua cultura organizacional em meados de 2022.
O primeiro, segundo o VP de Pessoas, é “a gente não sabe tudo”, que passa por reconhecer que boas soluções podem vir de fora e da concorrência e por fomentar uma cultura de testar e errar, com muito uso de dados.
Outro novo pilar à época foi “a gente vai de turma”, o que inclui o trabalho coletivo mas também a descentralização da tomada de decisão e a concessão de mais autonomia dos times, em nome da agilidade.
O terceiro, “a gente quer diversidade e inclusão”, diz respeito a refletir a diversidade dos mais de 100 milhões de clientes mas também de estar aberto a diferentes pontos de vista internamente.
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Fajerman disse que a importância da cultura corporativa foi ressaltada para ele desde sua entrada no banco há exatas duas décadas, então por meio do Unibanco, na perspectiva do controlador e executivo Pedro Moreira Salles, hoje co-presidente do conselho de administração ao lado de Roberto Setubal.
Três anos mais tarde, Moreira Salles e Setubal colocaram a cultura organizacional como um dos principais pontos das conversas que levaram ao acordo de fusão das duas instituições - Itaú e Unibanco - e fundamental para o sucesso que se esperava nos anos posteriores, segundo o executivo.
“O tema de cultura sempre foi muito relevante aqui dentro e para os controladores e permeou a organização”, disse Fajerman, economista de formação pela UFRJ, com MBA no exterior, e que foi piloto de avião da antiga Varig.
A cultura do então novo Itaú Unibanco foi consolidada em 2010, de forma bem-sucedida, segundo o executivo, de modo que, em pouco tempo, pouco havia de conversa sobre “eu sou do Itaú” ou “eu sou do Unibanco”.
Anos mais tarde, por volta de 2017 e 2018, na gestão de Candido Bracher como CEO, houve o que Fajerman descreveu como guinada para a “centralidade do cliente”, em momento de mudança de comportamento do mesmo em busca de agilidade e simplicidade com novas plataformas digitais.
“As lideranças levam muito a sério e são muito engajadas com a agenda da cultura organizacional”, reforçou Fajerman, citando o apoio dos co-presidentes do conselho, Setubal e Moreira Salles, e do CEO - e “Chief Culture Officer” -, Maluhy Filho.
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