Bloomberg — Em uma recente tarde de sexta-feira, os clientes de uma loja da Gucci reviraram pilhas de mercadorias da estação passada com grandes descontos: sapatos amarelos, chinelos peludos, jaquetas extravagantes e bolsas verdes brilhantes.
Uma liquidação desse tipo em uma loja em um subúrbio de Paris, perto da Disney, seria impensável para rivais de luxo como Louis Vuitton, Chanel e Hermès.
Mas, para a Gucci, é o resultado de uma visão confusa do seu lugar na alta costura e de uma estratégia de gestão que fizeram a Kering ter dificuldade para conter a queda acentuada nas receitas, enquanto outros grupos no mercado global de luxo de US$ 385 bilhões permanecem resilientes à medida que o setor esfria.
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As ações da LVMH mais que duplicaram desde março de 2020 e fizeram do fundador Bernard Arnault a pessoa mais rica do mundo e família dele, a mais rica da Europa.
Em contrapartida, a Kering, que obtém mais de dois terços dos seus lucros da Gucci, perdeu cerca de um terço do seu valor, fazendo o grupo enfrentar um dos seus maiores desafios desde que a sua própria família bilionária controladora – os Pinaults – entrou no mundo do luxo na virada do século.
Enquanto a Kering mergulha numa tentativa crítica de mudar a situação, cerca de 10 investidores de longo prazo, antigos membros e observadores da indústria afirmam que o grupo precisa de uma reforma muito mais drástica do que a planejada.
Alguns que pediram para não serem identificados ao discutir opiniões privadas até questionam se o CEO François-Henri Pinault, filho de 61 anos do fundador amplamente conhecido como FHP, é o homem certo para o cargo depois de quase duas décadas no comando.
Talvez seja hora de ele entregar as rédeas a alguém como a vice-presidente-executiva Francesca Bellettini para revigorar o grupo, dizem eles.
“A Gucci é uma história de reviravoltas e de reformulação da marca, mas a história atual pode ser uma das mais difíceis, porque eles precisam consertar o lado corporativo e também a marca”, diz Stefania Saviolo, palestrante de moda e gestão de luxo na Universidade Bocconi.
Representantes de FHP e da Kering não quiseram comentar.
As grandes mudanças na sorte da Gucci – e, portanto, da Kering – ao longo dos anos podem ser atribuídas ao seu esforço para encontrar um ponto ideal entre moda e luxo, dois segmentos com modelos de negócios que podem estar em conflito um com o outro. Um depende de tendências que são efêmeras e precisam mudar constantemente, enquanto o outro é mais atemporal e duradouro.
Historicamente, o grupo aderiu mais à primeira opção, permitindo à Gucci vender produtos movidos pela moda, como os que estavam à venda na liquidação, mas também tornando-a vulnerável aos caprichos do consumidor economicamente sensível.
Concorrentes no segmento mais exclusivo do mercado, como Hermès e Chanel, oferecem clássicos atemporais, muitas vezes criando escassez para mantê-los desejáveis.
“O portfólio da Kering é composto principalmente por marcas de moda de luxo, e não por marcas tradicionais de luxo”, disse Mario Ortelli, sócio fundador da consultoria industrial Ortelli & Co.
“Quando você está exposto à moda, ela é intrinsecamente mais volátil, porque as ondas da moda vêm e vão. Você pode surfar uma por um tempo, mas ela não durará para sempre.”
Há um amplo reconhecimento no grupo de que é necessário reduzir as vendas que estão desgastando o valor da marca e abordar a natureza cíclica da Gucci, que cria volatilidade para os acionistas da Kering, disse uma pessoa próxima da empresa.
Mas um mercado de luxo muito competitivo e que também está esfriando significa que as medidas que vão ser colocadas em prática para resolver essas questões levarão mais tempo a dar frutos, disse a pessoa, que não quis ser identificada porque não está autorizada a falar publicamente.
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A profundidade dos problemas da Kering tornou-se evidente quando esta tomou uma rara medida no mês passado para avisar que as receitas da Gucci no primeiro trimestre caíssem quase 20% devido à fraca procura na China – que não há muito tempo era um motor fundamental de crescimento.
Impacto da inflação
A empresa já tinha afirmado em fevereiro que os investimentos contínuos na Gucci reduziriam a rentabilidade do grupo este ano. As suas outras marcas, incluindo Yves Saint Laurent – a segunda maior – Balenciaga, Bottega Veneta, Alexander McQueen e uma participação na Valentino, são muito pequenas para compensar esse declínio, e algumas têm os seus próprios problemas.
A Kering também sofreu mais do que os seus pares pela redução da demanda por bens de luxo, principalmente por parte dos chamados compradores aspiracionais, que gastaram dinheiro avidamente pós-pandemia, mas reduziram os gastos quando as pressões inflacionárias se instalaram.
A LVMH também sentiu os efeitos, mas com uma gama mais ampla de marcas o impacto foi menos severo, colocando em foco a diferença nas estratégias dos dois grupos.
Embora o fundador da Kering, François Pinault, e Arnault, da LVMH, tenham iniciado as suas carreiras com coragem e motivação semelhantes, os seus impérios divergiram dramaticamente desde que os dois se enfrentaram para adquirir a Gucci há mais de duas décadas.
Pinault, de 87 anos, que abandonou a escola aos 16 e mais tarde ingressou nas operações de serralheria de sua família, venceu Arnault na disputa pela marca italiana.
Alguns anos depois, ele entregou as rédeas ao filho FHP, que vendeu ativos para focar no luxo e se concentrou em grande parte em um leque de marcas importantes. Arnault, por sua vez, acumulou cerca de 75 marcas que deram à LVMH acesso a uma ampla gama de segmentos de mercado, desde vinhos finos e hotéis até cosméticos.
O homem de 75 anos continua firmemente no comando de um rolo compressor avaliado pelos mercados em cerca de 400 bilhões de euros (US$ 428 bilhões) – nove vezes mais do que a Kering.
A família Pinault detém uma participação de 42% na Kering e de 59% dos seus direitos de voto. A holding representa a maior parte da riqueza da família, e o patrimônio líquido de François Pinault é de cerca de US$ 30 bilhões, de acordo com o índice de bilionários da Bloomberg.
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Investidores, analistas e antigos funcionários da Kering atribuem a culpa por grande parte da recente turbulência da empresa ao que consideram uma disfunção dentro do grupo.
Diferentemente de Arnault, da LVMH, conhecido por ser ativo e acompanhar o desempenho de suas marcas por meio de visitas improvisadas a lojas como Le Bon Marché, em Paris, ou Harrods, em Londres, FHP é considerado muito tranquilo, deixando o dia a dia das marcas por conta própria.
Os executivos da empresa defendem o estilo de gestão de FHP e afirmam que ele capacita os seus gestores e designers, mas não tem medo de tomar decisões difíceis, se necessário.
Além das questões dos investidores sobre o envolvimento e compromisso de FHP na gestão diária da Kering, há a aquisição multibilionária, no ano passado, pela holding da família Pinault, Artémis, de uma participação maioritária na gigante de gestão de talentos Creative Artists Agency, com sede em Los Angeles.
A empresa representa a esposa de FHP, a atriz e produtora Salma Hayek, que divulga regularmente aos seus 28 milhões de seguidores no Instagram atualizações sobre a sua família. Em março, ela postou fotos da festa do Oscar usando um vestido Gucci de lantejoulas prateadas, acompanhada pelo marido que vestia um smoking.
A aquisição da CAA não distraiu FHP, disse uma pessoa próxima da empresa, lembrando que o CEO não dedica mais tempo hoje a Artémis do que no passado.
Ainda assim, enquanto ele convive com celebridades de Hollywood, investidores e observadores da indústria que analisam mais de perto os quase 20 anos de FHP no topo da Kering dizem que o seu histórico é misto.
Sob seu comando, o grupo foi reformulado como uma pura peça de luxo de uma holding que também incluía uma miscelânea de ativos de varejo. As maiores marcas da Kering, incluindo a Gucci, registraram por vezes níveis de vendas impressionantes.
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“Se você analisar o que eles fizeram nos últimos 10, 15 anos, é um desempenho excepcional”, disse Rachid Mohamed Rachid, presidente da Valentino – na qual a Kering tem uma participação de 30% – em entrevista à Bloomberg TV, ressaltando o forte crescimento da Gucci antes dos problemas recentes.
Ele disse estar confiante de que a administração do grupo “será capaz de colocar todas essas marcas no caminho certo”.
Ainda assim, durante o tempo em que FHP esteve no comando, ele não foi capaz de fazer aquisições transformacionais que pudessem ter afastado o grupo da sua dependência excessiva da Gucci e proporcionado mais estabilidade.
Pessoas próximas da empresa apontam a recente compra da participação da Valentino e os investimentos na unidade de óculos do grupo como negócios com potencial de longo prazo.
A Kering é agora a segunda maior empresa de óculos de luxo, depois da EssilorLuxottica, e uma eventual compra total da Valentino dará ao grupo outra marca de luxo ao lado da Gucci, dizem. Mas para Saviolo, da Universidade Bocconi, o plano não é claro.
“Há um pouco de falta de foco”, disse ela. “Se você quer competir, precisa ser o líder da categoria, não ser o queridinho de todo mundo com um pouco aqui, um pouco ali.”
FHP também falou desde 2006, um ano depois de assumir o cargo de CEO, sobre atrair o cliente de luxo de alta qualidade. Ele repetiu sua fala em 2014, quando as vendas da Gucci desaceleraram, dizendo em uma entrevista à Bloomberg News que focar na quantidade e não na qualidade “seria o maior perigo para a marca”.
Mesmo assim, a Gucci continuou como antes – maximizando o crescimento das vendas às custas de uma estratégia de longo prazo que poderia ter impulsionado alguns de seus produtos para o território da Hermès e da Chanel, disse um ex-executivo, citando duas bolsas em particular – a Marmont e a Dionysus – com potencial para se tornar tão cobiçadas quanto a icônica Birkin.
Além disso, quando as peças do ex-designer Alessandro Michele se tornaram um sucesso, a empresa poderia ter orquestrado a escassez e criado listas de espera. Em vez disso, a distribuição em pontos de venda na Europa e em locais como a China continuou fazendo parte da estratégia e barateou a marca.
Agora, à medida que as vendas da Gucci caem novamente, a empresa afirmou mais uma vez que quer reduzir as vendas com desconto nas lojas, e FHP está se comprometendo a “elevar” as marcas do grupo. Segundo disse aos repórteres em fevereiro, “se essa elevação for bem executada, isso nos permite desenvolver esse segmento de luxo mais sofisticado, com uma clientela de maior poder aquisitivo”.
Mas a Gucci está com dificuldades para recuperar a sua chamada “desejabilidade”, visada por todas as marcas de luxo. Sua classificação no índice Lyst, que monitora marcas e produtos de acordo com pesquisas e referências nas redes sociais, caiu para a 12ª posição no terceiro trimestre de 2023 – atrás de rivais ainda menores, como Prada e Miu Miu. No ano anterior, a marca havia ficado em primeiro lugar.
Mudanças internas
As mudanças de designers e gerentes não ajudaram a situação da marca. Desde a saída do lendário Tom Ford em 2004, a Gucci teve três diretores criativos, dois dos quais duraram menos de uma década cada, e o terceiro assumiu o cargo no ano passado. Embora outras casas de moda também tenham visto designers entrarem e saírem, elas conseguiram manter alguns talentos criativos por um longo tempo.
Karl Lagerfeld reinou na Chanel, desenhando seus clássicos por mais de 35 anos, de 1983 até sua morte em 2019. Na Hermès, Véronique Nichanian desenha roupas masculinas desde 1988, enquanto Marc Jacobs ficou na Louis Vuitton por cerca de 16 anos.
A queda na conveniência da Gucci na Lyst ocorreu em meio a um vácuo criativo após a saída de Michele no final de 2022, depois de vendas fracas e desacordo sobre o rumo que a marca deveria tomar. A FHP nomeou Sabato De Sarno no início de 2023 como o novo diretor criativo da marca, com sua primeira coleção apresentada em Milão em setembro.
O público sabe pouco sobre De Sarno, que foi trazido da Valentino, e atenuou a reputação da Gucci de ousadia, preferindo focar em seu patrimônio, aproveitando as raízes centenárias da marca na fabricação de malas em Florença.
Desde então, ele apresentou uma coleção de roupas masculinas e uma de roupas femininas, nenhuma das quais foi um grande sucesso – embora a empresa observe que ainda é cedo. É um aumento gradual para colocar as ofertas nas lojas, e elas farão parte de todas as novas coleções até o quarto trimestre, disse a pessoa próxima à empresa.
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“A mudança de De Sarno para o clássico torna a coleção potencialmente mais comercial, mas também coloca a Gucci contra concorrentes mais confiáveis”, escreveu Luca Solca, analista da Sanford C. Bernstein, em uma nota após o primeiro desfile do estilista, fazendo alusão a rivais como Prada e Armani.
As mudanças na frente criativa coincidiram com uma profunda reformulação da administração da Kering e da Gucci, que não conseguiu amenizar as preocupações dos analistas sobre as perspectivas do grupo. Ao longo dos anos, as ondas cíclicas de sucesso da Gucci foram acompanhadas de fortes parcerias entre o designer e o executivo de alto escalão.
Durante a era Tom Ford, conhecida pelo estilo de vestir sexy power e pelas campanhas publicitárias provocantes, o designer trabalhou em estreita colaboração com o então CEO Domenico De Sole, o que resultou na equipe “Tom e Dom”, que tirou a Gucci da beira do abismo na década de 1990. A dupla saiu em 2004 em meio a uma disputa de poder com a família Pinault, depois que a Gucci foi incorporada ao conglomerado francês.
Seguiu-se um período de criatividade pouco satisfatório sob o comando de Frida Giannini, que acabou se casando com o então CEO da Gucci, Patrizio di Marco, depois que o casal deixou o grupo.
A saída de Giannini, que não deixou uma grande marca na grife, abriu caminho para que Michele assumisse a função criativa principal em 2015.
Conhecido por sua estética boho chic, o estilista, que havia trabalhado para Giannini, foi uma espécie de aposta para a Kering. Mas com ele e com o diretor da marca, Marco Bizzarri, as vendas da Gucci quase triplicaram entre 2015 e 2019. Para alguns observadores da Gucci, isso é um sinal da resiliência da marca e um motivo para não descartar a Kering ou FHP.
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“As pessoas olham para a Kering agora e dizem que talvez haja alguns problemas de governança, talvez outros e poder da marca e assim por diante; acho que elas tendem a esquecer que, entre 2017 e 2019, a Gucci foi a melhor história de reviravolta no luxo”, disse Aurelie Husson-Dumoutier, analista do HSBC.
Mas pode ser difícil seguir esse exemplo. A mais recente reformulação da gestão de FHP não tranquilizou os mercados. Diferentemente da LVMH, em que o CEO Arnault é quem dá as ordens em todas as ações importantes, na Kering, as confusas linhas de reporte da nova estrutura tornam difícil saber quem está no comando, dizem os analistas.
Na mudança de julho, Bellettini, CEO da Yves Saint Laurent, foi nomeado codiretor executivo adjunto da Kering, com a tarefa de desenvolver todas as marcas do grupo e se reportar a FHP.
O ex-número 2 do grupo, Jean-François Palus, que frequentou a escola de negócios HEC Paris com FHP e trabalhou com ele por décadas, mudou-se para Milão para chefiar a Gucci e, tecnicamente, se reporta a Bellettini – que até então era seu subordinado. Ex-integrantes e analistas do setor afirmam que Palus é mais um calculista do que um construtor de marcas.
Apesar da insistência da Kering de que Palus, com seu profundo conhecimento do grupo e suas habilidades organizacionais, é o homem certo para a Gucci, “o mercado não concorda”, escreveram analistas liderados por Piral Dadhania da RBC Europe. em uma nota em 22 de março.
A contratação de alguém com um histórico pode ter permitido um “ritmo mais rápido de mudança”, disseram eles. A Gucci nomeou recentemente um novo diretor executivo adjunto - Stefano Cantino, anteriormente responsável pela imagem e comunicação da Louis Vuitton, a maior marca da LVMH - na esperança de dar a Palus um pouco mais de liberdade criativa.
Os investidores ficaram mais satisfeitos com a nomeação de Bellettini, um ex-banqueiro do Goldman Sachs altamente conceituado. Um rival do setor de luxo elogiou muito Bellettini, chamando-a de uma das melhores do ramo.
Alguns acionistas sugerem que ela substitua FHP como CEO, com o herdeiro permanecendo como presidente do conselho.
Não se sabe muito sobre os planos de FHP, embora em uma prolongada disputa fiscal com as autoridades francesas, originada em 2014, ele tenha delineado o desejo de se afastar – sem especificar quando, de acordo com uma decisão judicial do caso que foi tornada pública há um ano.
Embora o filho mais velho de FHP, François Louis Nicolas Pinault, de 26 anos, seja muito jovem para assumir o comando tão cedo, há sinais de que ele está sendo preparado para coisas maiores.
No mês passado, ele substituiu seu avô colecionador de arte na diretoria da Christie’s, a casa de leilões de propriedade da família por meio da Artémis. FHP tem mais três filhos: Mathilde, que, assim como François Louis, é fruto de seu primeiro casamento; Augustin James, de um relacionamento com a modelo Linda Evangelista; e Valentina Paloma, com Hayek.
“O pai organizou a geração seguinte, e o próximo ato de François-Henri Pinault terá de ser fazer o mesmo; agora cabe a ele pensar em sua sucessão”, disse Philippe Pelé Clamour, professor adjunto da escola de negócios HEC Paris, especializado em empresas familiares.
“Nos próximos anos, poderemos ver um membro da família emergir e ser orientado por alguém, seja na holding ou na Kering. No momento, há incerteza”.
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