Bloomberg Línea — Após consolidar sua presença no mercado de cafés especiais, a Orfeu mira uma nova frente de negócios com estratégia de diversificação e premiumização: o azeite.
Assim como ocorreu com o café, a incursão da fabricante nas oliveiras foi estruturada ao longo de anos, sem pressa, e só ganhou o “carimbo” da marca após a validação da qualidade em concursos internacionais.
A estratégia, porém, traz desafios. O conhecimento sobre a produção no clima do Sul de Minas Gerais, onde a empresa também cultiva café, ainda está em desenvolvimento.
A colheita depende de janelas climáticas estreitas, e o processamento precisa ocorrer em poucas horas para preservar a qualidade.
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O investimento, segundo os executivos do grupo, começa anos antes da primeira safra comercial, e o retorno é incerto, sujeito à alternância produtiva dos olivais e à volatilidade de preços. São necessários cerca de dez quilos de azeitona para produzir um litro de azeite premium.
Apesar de ser um projeto complexo, a empresa vê o trabalho como um negócio que busca retorno financeiro no longo prazo, segundo Ricardo Madureira, CEO da Orfeu.
“A gente não perde dinheiro na produção do azeite. Tivemos um investimento grande, que vai levar tempo para dar retorno, e continuamos investindo, mas a operação do dia a dia já é sustentável”, disse em entrevista à Bloomberg Línea.
O executivo descreveu o negócio de azeite como uma operação de escala pequena, custos altos e baixa previsibilidade de matéria-prima, com um fator adicional: a curva de aprendizagem agronômica para a cultura ainda está sendo desenvolvida.
“Ainda não é uma operação que dá o payback do investimento todo, mas já é uma operação lucrativa de forma isolada, porque é um nicho, e o valor agregado é muito alto, o que compensa os altos custos e a aposta em qualidade”, disse Fabio Gianetti, diretor de marketing da Orfeu, durante uma visita da Bloomberg Línea à fazenda Rainha, na divisa de Poços de Caldas (MG) e São Sebastião da Grama (SP).
O projeto tenta replicar o que a marca fez com o café no início dos anos 2000, quando deixou de produzir apenas o grão do tipo commodity para se dedicar a cafés especiais.
A marca foi criada em 2005 pelo vice-presidente do conselho e acionista do Grupo Globo, Roberto Irineu Marinho, e por sua esposa, Karen, que mantêm uma gestão discreta por trás dos negócios.
Madureira, Gianetti e outros porta-vozes da marca se referem com frequência aos “sócios” da marca, sem nunca citar nomes, e deixam claro que eles não querem aparecer nem falar sobre o projeto.
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Na época, a decisão de investir em café premium parecia pouco pragmática sob a ótica financeira. Nos primeiros anos, o projeto não era economicamente sustentável. “Enquanto não se ganhava escala, não era”, afirmou Gianetti. Mas isso mudou com uma transformação do mercado consumidor, que passou a criar demanda por qualidade, em um processo de premiumização que beneficiou não apenas o café, mas também produtos como cervejas, chocolates e, agora, azeites.
Hoje, a Orfeu produz entre 35.000 e 40.000 sacas de café especial por ano, somando produção própria e compras de fazendas certificadas na mesma região.
A empresa opera apenas no segmento de especiais, e o negócio se tornou lucrativo e passou a sustentar novos investimentos. “Em determinado momento chegamos a um nível de escala que começou a pagar o negócio”, disse Gianetti. O grupo não revela valores de investimento, faturamento e lucro.
Para Madureira, as oliveiras “compartilham dessa cultura” do café. É com esse histórico que o azeite aparece como um projeto “parecido com aquele negócio de café lá atrás”, segundo Gianetti. O cenário atual repete o início do café especial, escala pequena, custos elevados, imprevisibilidade agrícola e necessidade de aprendizado técnico.
O azeite segue essa mesma lógica. Madureira disse que as primeiras produções nem tinham lagar próprio, como é chamado o local onde são feitas a limpeza, a moagem e a prensagem de azeitonas.
O projeto começou a tomar corpo ainda em 2009, com as primeiras azeitonas e testes, mas a produção só começou em 2014, depois que a Orfeu construiu sua própria estrutura para extrair o óleo das azeitonas e passou a processar o produto de forma independente.
A marca Orfeu só foi aplicada ao azeite após validação externa em concursos internacionais. “A decisão de colocar a marca Orfeu só se deu em 2020”, disse. “Tivemos essa preocupação de só lançar Orfeu no azeite quando a gente teve uma comprovação externa de qualidade”, disse, ao se referir aos prêmios conquistados em concursos internacionais.
Com uma área de 65 hectares de oliveiras na fazenda do sul de Minas, a produção ainda é pequena, os custos são altos e a cultura da oliveira ainda está em fase de aprendizado no Brasil.
Mesmo assim, a empresa acredita que pode repetir o movimento feito no café, competir por qualidade em vez de volume e transformar um projeto que hoje representa menos de 5% da operação em um negócio sustentável no longo prazo.
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A expectativa, segundo Gianetti, é que, em cinco a dez anos, possa alcançar algo entre 10% e 15% dos negócios da marca, considerando que o café também continuará crescendo.
Ao mesmo tempo, Madureira reconhece que não há um cronograma definido para o payback do investimento agrícola e industrial.
A distinção é relevante para entender o tipo de aposta. No curto prazo, a companhia mira sustentar a operação com margem e posicionamento. No longo prazo, tenta aprender como estabilizar a produção, ganhar eficiência e, eventualmente, aumentar participação no portfólio.
Segundo Madureira, ainda assim o azeite seguirá pequeno em comparação ao café. “O café é o negócio Orfeu”, disse. O azeite, afirmou, “é quase como se fosse uma boutique”, uma operação menor, de preço alto, voltada ao topo da pirâmide.
“O nosso maior desafio hoje nem é o mercado. É conseguirmos ganhar escala de produção”, disse Gianetti. Segundo ele, a estrutura instalada permitiria atingir até 200.000 litros anuais em um cenário ideal, volume que seria suficiente para tornar a operação operacionalmente lucrativa. Mas o clima e as dificuldades no campo afetam muito a produção, e, neste ano, foi possível chegar a apenas 50.000 litros.
Madureira relativiza comparações de prazo. Para ele, é difícil usar o café como régua direta, dado que o Brasil tem três séculos de tradição cafeeira e uma cadeia estruturada, enquanto a cultura de oliveiras ainda é incipiente no país. Mesmo assim, a empresa se mostra focada no longo prazo.
Além de ser um negócio promissor, o azeite cumpre outras três funções simultâneas: ele ajuda a diversificar a receita em uma categoria de maior valor agregado, a testar o potencial de uma nova cultura agrícola no Sudeste e a reforçar o posicionamento premium da marca.
Gianetti explica que o azeite “cumpre uma função não só de negócio financeiro” e ajuda na construção da marca como um todo ao trazer elementos do mercado de luxo que gera curiosidade e que pode levar os consumidores a conhecerem outros produtos da marca, como o café.
Segundo Madureira, o mercado brasileiro já está maduro o suficiente para aceitar o produto premium e seu custo. Além disso, os executivos apontam que a crise recente gobal do azeite,com queda de produção na Europa e aumento dos preços em todo o mundo, ajudou a acelerar o avanço da marca.
Com a alta dos preços dos produtos importados, a diferença para o azeite premium brasileiro diminuiu. “Muita gente falava: ‘Vou pagar esse valor nesse azeite, é a hora de experimentar o outro’”, disse Gianetti. Segundo ele, o movimento gerou fidelização.
Para o CEO, entretanto, ainda há um desafio adicional de comunicação com o mercado para demonstrar a qualidade do produto nacional.
Segundo ele, o consumidor muitas vezes compara um azeite brasileiro premiado com um importado de entrada. A referência correta, afirma, seriam azeites europeus que competem no mesmo patamar de qualidade e preço, além de considerar o frescor como diferencial competitivo.
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“É preciso comparar ‘banana’ com ‘banana’. Estamos produzindo um azeite de altíssima qualidade, que não pode ser comparado com os azeites que chegam baratos da Europa”, disse.
A comparação adequada, explica, seria com azeites europeus que competem no mesmo patamar e que também carregam preço elevado, além de considerar um diferencial que ele diz ser decisivo no Brasil, o frescor.
A lógica de preço é consequência direta dessa estratégia. Gianetti disse que a empresa abre mão de volume para colher e extrair no ponto em que entende ser o melhor sensorialmente, o que aumenta custo e limita produtividade.
“Você elimina o que não é a perfeição, deixa só o que é perfeição e aí cobra por isso”, disse. Para ele, a precificação não é um exercício arbitrário, mas a forma de remunerar uma cadeia que escolhe qualidade em vez de rendimento.
O desafio, para os próximos anos, é fazer essa “boutique” crescer sem perder o que a sustenta: qualidade reconhecida, margem operacional e capacidade de educar o consumidor sobre por que o produto custa mais.
Madureira disse ver o mercado com otimismo, apoiado numa tendência mais ampla de premiumização e busca por origem, assim como movimentos semelhantes nas indústrias de café, chocolate, cerveja e vinho no país.
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