Bloomberg Opinion — Fatos são fatos, então vamos dizer sem rodeios: Howard Buffett é um “nepo baby”. E este é um dos raros casos em que acho que devemos aceitar isso.
Howard, de 71 anos, não teria sido nomeado presidente do conselho da Berkshire Hathaway (BRK/A) se não fosse por seu pai — Warren Buffett, de 96 anos, que na sexta-feira (18) assumiu o cargo de presidente emérito. “Ele está assumindo o cargo porque é meu filho”, disse Warren sem rodeios ao Wall Street Journal no ano passado. O mesmo aconteceu quando Howard foi nomeado para o conselho há 33 anos.
Essa é, de certa forma, a questão. O CEO Greg Abel administra a empresa, mas “Howard zelará por sua cultura e seus valores — ambos valem mais do que qualquer coisa em nosso balanço patrimonial”, escreveu o Buffett mais velho em uma carta aos acionistas na semana passada. “Pensem em Howard como uma apólice de seguro que pertence aos acionistas e que eles esperam nunca precisar resgatar.”
O que Buffett fez foi dividir sua função em duas. A responsabilidade de CEO passou para um gestor profissional, enquanto o papel de guardião e administrador permanece na família. Esse é o desfecho lógico em uma empresa onde os acionistas foram atraídos tanto pela filosofia moral de Buffett quanto por seus princípios de investimento.
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Abel é o herdeiro do negócio, mas Howard herdou o dever de zelar pelo legado de seu pai. Essa estrutura foi concebida para separar alguns dos benefícios de uma empresa familiar — um horizonte de longo prazo, memória institucional, um grau incomum de envolvimento pessoal — das desvantagens de colocar um herdeiro no cargo de CEO.
Buffett não deixou margem para dúvidas sobre quem está no comando de quê. Howard não se envolverá nas operações do dia-a-dia da empresa e, em vez disso, se concentrará na governança, área em que tem mais experiência. Ninguém na empresa vai dar mais peso à opinião de Howard do que à de Abel em questões de consultoria de investimentos. Isso também permite uma supervisão maior e mais eficaz do que se Abel tivesse assumido os cargos de presidente do conselho e CEO.
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Muitas pesquisas revelaram que nomear um descendente para o cargo de liderança pode ter um custo. Mas as evidências contra a inclusão de familiares na gestão não devem ser confundidas com argumentos contra a participação da família na administração. Administrar os negócios e proteger o legado da família podem muito bem ser duas funções diferentes que nem sempre exigem as mesmas habilidades.
Para ser claro, Buffett nunca escondeu que era assim que planejava que a empresa evoluísse. Ele disse ao programa 60 Minutes, há cerca de 15 anos, que confiava na capacidade do filho para liderar o conselho da Berkshire. E em sua carta aos acionistas de 1993 — ano em que Howard se tornou diretor da Berkshire — ele expôs os três cenários diferentes de gestor/proprietário em empresas de capital aberto: um sem acionista controlador, o segundo com um proprietário controlador que também é o gestor e o terceiro com um proprietário controlador que não está envolvido na gestão.
A Berkshire se enquadrava na segunda categoria na época em que Buffett escreveu a carta, há mais de três décadas, mas ele reconheceu que um dia ela faria a transição para a terceira. Quando esse dia chegou, a Berkshire “seguiria adiante com um proprietário com interesse vital, mas que não exerce funções de gestão, e com uma equipe de gestão que deve prestar contas a esse proprietário”.
É esse terceiro cenário que Buffett acreditava que levaria à melhor gestão. “No segundo caso, o proprietário não vai se demitir, e no primeiro caso, os conselheiros muitas vezes têm grande dificuldade em lidar com a mediocridade ou com excessos moderados”, escreveu ele.
O modelo de gestão profissional aliado a um presidente da família é aquele que várias empresas da Fortune 500 adotaram ao lidarem com a questão de como lidar com as gerações sucessivas. Hoje, na Ford Motor (F), na Estee Lauder e na Marriott International (MAR), netos ou bisnetos dos fundadores das empresas atuam como presidente do conselho ou presidente executivo, enquanto CEOs de fora da família comandam as operações.
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O exemplo mais instrutivo desse modelo é o Walmart (WMT), onde três gerações da família fundadora já presidiram o conselho, mas nenhuma ocupou o cargo de CEO desde que o fundador Sam Walton se aposentou da função em 1988. Andy Serwer, da Barron’s, um cronista de longa data do Walmart e de sua família fundadora, descreveu a gestão dos Walton como “uma das maiores vantagens do Walmart, uma relação simbiótica singular que quase não tem paralelo nos negócios americanos”.
Hoje, o neto por afinidade de Walton, Greg Penner, ocupa o cargo de presidente do conselho. O Walmart enfrentou algumas críticas quando nomeou Penner para o cargo em 2015, mas as ações tiveram um retorno de mais de 400% durante sua gestão.
A mentalidade excepcionalmente voltada para o longo prazo da família Walton deu ao Walmart margem para investir de maneiras que poderiam fazer outros conselhos hesitarem. Em 2015, quando o então CEO Doug McMillon propôs um investimento de vários bilhões de dólares que incluía o aumento do salário mínimo da empresa, o conselho não apenas aprovou a proposta, como também o incentivou a agir mais rapidamente.
Os executivos atribuíram a disposição do conselho de pensar a longo prazo à estrutura de propriedade e governança da empresa. O conselho sabia que o mercado reagiria negativamente e que o lucro operacional cairia por vários anos, mas queria que a equipe de gestão agisse tendo em mente o próximo meio século, não apenas a próxima década. O investimento de US$ 2,7 bilhões nos funcionários acabou impulsionando não apenas as vendas, mas também reconstruindo a reputação da empresa.
À medida que as empresas amadurecem, a reação instintiva costuma ser perguntar como tirar a família do negócio para que ele possa se profissionalizar. A melhor pergunta talvez seja onde a família ainda se encaixa melhor. A resposta de Buffett é que a próxima geração herda a responsabilidade pelo legado da empresa. Isso é algo diferente de herdar o direito ao cargo de chefia.
Esta coluna reflete as opiniões pessoais do autor e não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Beth Kowitt é colunista da Bloomberg Opinion e cobre o mundo corporativo dos Estados Unidos. Foi redatora e editora sênior da revista Fortune.
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