Bloomberg Opinion — A questão mais importante que as empresas enfrentam na implantação da inteligência artificial (IA) não é tecnológica, mas organizacional: devemos usar a IA para aumentar o poder dos gerentes de alto escalão ou liberar os trabalhadores da linha de frente?
Suspeito que a maioria delas dará a resposta errada à pergunta — e que lidaremos com as consequências de seus erros nas próximas décadas, não apenas economicamente, à medida que as empresas perdem seu talento criativo, mas também politicamente, à medida que as elites profissionais se juntam às fileiras dos revoltados e alienados.
As empresas evoluirão em direções radicalmente diferentes de acordo com a resposta que derem a essa pergunta. Escolha a primeira resposta e elas evoluirão para “panópticos”.
Os gerentes usarão os poderes crescentes da IA para dividir os trabalhos em unidades idênticas, monitorar e avaliar os trabalhadores em termos de sua capacidade de cumprir as funções atribuídas e se livrar dos trabalhadores excedentes. Quanto mais rápido você trabalhar, mais será recompensado.
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Esse tipo de organização não é novidade. O pai do utilitarismo, Jeremy Bentham, cunhou o termo “panóptico” em 1791 para descrever sua prisão ideal, na qual alguns gerentes poderiam monitorar tudo o que os presos faziam.
O pai da gestão científica, Frederick Taylor, ensinou aos empregadores a importância da padronização e da medição dos fluxos de trabalho no início do século XX.
Mas o taylorismo digital de hoje leva tudo isso a um novo patamar. Isso garante que o olhar gerencial seja onisciente, permitindo que os empregadores monitorem não apenas cada movimento seu, mas também suas emoções passageiras.
E isso confere um enorme poder aos algoritmos, que não são afetados pelas emoções humanas.
No entanto, se escolher a segunda opção, evoluirá para uma organização centrada no ser humano.
Coloque o poder da IA nas mãos dos trabalhadores e eles poderão usá-lo para fazer coisas notáveis: melhorar a qualidade de seus trabalhos automatizando tarefas rotineiras (ao organizar suas agendas ou reservar viagens), mas também melhorar a qualidade de suas organizações colaborando com outros funcionários.
A IA facilita a organização das equipes, estabelecendo metas coletivas e dividindo-as em tarefas individuais. Ela também ajuda os gerentes seniores a delegar tarefas aos funcionários da linha de frente sem perder o poder de controle e coordenação.
A primeira abordagem é superficialmente muito mais atraente do que a segunda, pois oferece às empresas muitos resultados fáceis de alcançar.
Você pode se livrar dos funcionários excedentes: nesta semana, a Amazon, uma das praticantes mais entusiastas do taylorismo digital, anunciou que cortaria 14.000 funcionários do quadro.
Você pode satisfazer sua preocupação de que muitos funcionários estão faltando ao trabalho ao monitorar entradas e saídas. Você pode recompensar “desempenho” em vez de “presença” ao medir a contribuição precisa dos funcionários.
No entanto, esses frutos fáceis de colher acabarão por se revelar podres.
Estudos sobre motivação humana são notavelmente consistentes quanto ao que as pessoas querem das organizações: elas querem sentir que pertencem a uma comunidade, que sua contribuição é valorizada, que podem crescer em seus empregos, que têm a chance de exercer suas faculdades criativas e que não são constantemente microgerenciadas por seus superiores.
A maioria das pessoas está disposta a sacrificar uma certa quantia do salário, se puder obter essas coisas.
Há evidências de que esses valores intangíveis se tornaram mais importantes em uma era de atomização digital. Uma pesquisa com dados da Glassdoor realizada por Phanish Puranam, da INSEAD Business School, descobriu que a coisa mais importante que os funcionários querem é um senso de comunidade (“coleguismo” e “relacionamento” nas pesquisas).
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A World Values Survey descobriu que pessoas de todas as idades valorizam cada vez mais a autonomia na tomada de decisões (ou seja, não receber ordens de gerentes distantes).
Mas será que as empresas conseguem resistir à tentação de colher frutos fáceis, mesmo que estejam podres? Os gurus da administração previram que a era digital levaria ao triunfo de uma nova era de capitalismo empreendedor — os desafiantes abalariam os titulares e estes responderiam com a redução de camadas hierárquicas.
Na nova edição do livro Humanocracy: Creating Organizations As Amazing As the People Inside Them (“Humanocracia: criando organizações tão incríveis quanto as pessoas que as compõem”, em tradução livre), os autores Gary Hamel e Michele Zanini demonstram que obtivemos o oposto — o triunfo do gerencialismo de cima para baixo.
O número de pessoas classificadas como “gerentes” ou “administradores” dobrou de 1983 a 2024, mesmo com o restante da força de trabalho aumentando em 40%.
A proporção de funcionários norte-americanos que trabalham para empresas com mais de 5.000 funcionários aumentou de 28,8% em 1987 para 36,4% em 2021.
O resultado da crescente burocratização é que 51% dos funcionários norte-americanos afirmam que não estão engajados com seu trabalho, enquanto 16% afirmam que estão “ativamente desengajados”.
Até agora, esse padrão está se repetindo com a IA. As empresas que lideram o movimento — capitalistas de plataforma, como a Uber, e gigantes digitais, como a Amazon — invariavelmente usaram a tecnologia para criar panópticos.
As empresas de plataforma prometeram que dariam aos trabalhadores mais controle sobre suas próprias vidas.
Na realidade, os trabalhadores reclamam que todos os seus movimentos são monitorados por algoritmos — e que não têm nem mesmo a compensação de poder reclamar com os colegas de trabalho.
A Amazon tem sido alvo de acusações de gestão insensível, apesar de pagar salários acima da média.
O ritmo de trabalho pode ser implacável: um estudo de 2020 constatou que os funcionários dos armazéns da Amazon sofriam quase o dobro da taxa média de lesões graves do setor.
Mas ainda mais desanimador é o monitoramento de cada pequeno detalhe da rotina diária, incluindo o tempo que o funcionário passa no banheiro.
Reclamações semelhantes surgem sempre que os algoritmos são utilizados.
Motoristas de caminhão reclamam que seus empregadores usam ferramentas de rastreamento habilitadas por IA para espioná-los. Funcionários de fast-food reclamam que seus horários são determinados por algoritmos, que medem a demanda, em vez de convenções como horários regulares.
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Uma revisão de 2024 de 172 artigos acadêmicos sobre “gestão baseada em algoritmos” constatou que o que os funcionários achavam mais irritante era que os algoritmos sabiam quase tudo sobre eles, mas eles não sabiam nada sobre os algoritmos.
Talvez haja um limite para a autonomia que você pode desfrutar ao prestar serviços de táxi ou empilhar caixas. Mas a gestão por algoritmos está sendo introduzida em serviços profissionais que tradicionalmente valorizam a autogestão e o autoaperfeiçoamento.
O mesmo padrão tem se repetido.
As empresas exercem um controle cada vez mais minucioso sobre os funcionários: elas podem medir suas teclas digitadas por minuto, descobrir o quanto você é “colega” nas chamadas do Zoom e agrupar dezenas de diferentes medidas de desempenho para determinar seu salário.
As empresas também estenderam a automação a julgamentos humanos íntimos.
O JPMorgan, pioneiro no uso de IA no setor bancário, com um orçamento de US$ 2 bilhões por ano para IA, permite que os gerentes usem IA para escrever avaliações de desempenho.
Há alguns sinais de resistência.
Os jovens trabalhadores podem escolher empresas que usam IA para capacitá-los, em vez de transformá-los em engrenagens de uma máquina.
Algumas empresas reconhecem os perigos de, por exemplo, automatizar cargos de nível básico que fornecem suas futuras estrelas. No entanto, a corrida para adotar a IA é tão acelerada e o medo de ficar para trás é tão intenso que as empresas, em sua obsessão por atingir as métricas, estão esquecendo coisas sutis, como a criatividade.
E a gestão impulsionada pela IA é auto-reforçadora: quanto mais as máquinas inteligentes assumem o controle, mais as habilidades se atrofiam e a autodireção murcha, criando ainda mais demanda por máquinas inteligentes.
As paredes do panóptico estão se fechando ao nosso redor — e o olhar gerencial está se tornando ao mesmo tempo cada vez mais penetrante e cada vez menos perspicaz.
Esta coluna reflete as opiniões pessoais do autor e não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Adrian Wooldridge é o colunista de negócios globais da Bloomberg Opinion. Já escreveu para o The Economist e é autor de “The Aristocracy of Talent: How Meritocracy Made the Modern World”.
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