Chega de ‘Quiet Quitting’: é hora de falar de chefes que fazem o mínimo

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Bloomberg — O “quiet quitting” atraiu a atenção dos chamados funcionários “preguiçosos” – ou aqueles que parecem satisfeitos apenas em cumprir o que está na descrição de suas funções. Mas os especialistas dizem que há um outro lado: o “quiet firing” (ou a “dispensa silenciosa”, em tradução livre).

O termo gerou burburinho na internet com definições que vão desde empregadores que tornam ativamente as condições de trabalho miseráveis até forçar os trabalhadores a se demitirem. A frase também pode se aplicar a gerentes que negligenciam ou de outra forma alienam tempo, recursos ou oportunidades de seus funcionários, incentivando-os a sair sem demiti-los imediatamente.

“Se isso está acontecendo com você, sua empresa está se aproveitando de você – e você precisa sair em voz alta”, disse DeAndre Brown, um influenciador de mídia social da Geração Z e autodenominado “Corporate Baddie”, em um perfil do TikTok.

Os gerentes de recursos humanos também dizem que é importante examinar mais de perto o quiet firing. Bonnie Dilber, uma recrutadora da empresa de software de automação de fluxo de trabalho Zapier, disse que uma “saída silenciosa” não combina com sua experiência com candidatos, que geralmente são apaixonados por seu trabalho.

“Comecei a pensar por que alguém poderia começar a fazer o ‘mínimo’ e percebi que talvez o problema não seja tanto os funcionários, mas os empregadores ou gerentes que não estão fazendo muito para apoiar ou investir em seus funcionários - ‘quiet firing’”, Dilber escreveu. “Quando você está em um ambiente que parece um beco sem saída, é difícil querer dar mais.”

Exemplos de quiet firing incluem negar aumentos por anos a fio, bloquear funcionários de oportunidades de crescimento ou promoção ou deixar de dar feedback direto e oportuno. Dilber diz que os empregadores podem usar isso como uma estratégia intencional para fazer as pessoas desistirem sem demiti-las, ou podem simplesmente ser novos na gestão e nem perceber o impacto de suas ações.

Em uma empresa anterior em que ela trabalhou, o departamento de recursos humanos usava um sistema de avaliação que classificava o “potencial” de cada funcionário, disse Dilber. Trabalhadores com desempenho sólido, mas suposto “baixo potencial” foram, em sua maioria, simplesmente deixados em paz. “Mas ninguém realmente investiu em cultivá-los, eles não estavam recebendo aumentos e não eram considerados para promoções”, disse Dilber. “Muitas vezes, eles não tinham ideia do porquê e, eventualmente, saíam porque se sentiam desvalorizados. Em muitos casos, vi essas pessoas se saindo muito bem em seu próximo papel com uma liderança mais solidária.”

E em um mercado de trabalho com cerca de dois empregos para cada desempregado, os trabalhadores que se sentem desvalorizados não precisam ficar. A economia dos Estados Unidos adicionou 315 mil empregos em agosto, mostrando um crescimento robusto mesmo diante da inflação persistente e aumento das taxas de juros.

Ella Washington, psicóloga organizacional e consultora de diversidade, disse que muitos dos casos de quiet firing acontecem porque a maioria dos gerentes não tem clareza sobre o que se espera deles em termos de feedback e construção de relacionamentos com os membros de sua equipe. Como resultado, muitos líderes veem o coaching de seus subordinados diretos como uma coisa “extra” a fazer, em vez de uma parte essencial de seu trabalho.

Enquanto algumas pessoas podem prosperar sob gerenciamento direto, outras podem fracassar. Uma pesquisa recente da empresa de consultoria McKinsey & Co. descobriu que a falta de oportunidade de desenvolvimento e avanço na carreira era a principal razão pela qual as pessoas deixavam seus empregos, seguidas de perto por líderes indiferentes e sem inspiração. “Embora no passado um salário atraente pudesse manter as pessoas em um emprego apesar de um chefe ruim, isso é muito menos verdadeiro agora do que era antes da pandemia”, escreveram os autores do relatório.

Muitos gerentes também não se sentem preparados para ter conversas difíceis com seus funcionários sobre seu desempenho. Mas ficar em silêncio faz com que os relatórios diretos sejam um sério desserviço. “Não fornecer feedback apropriado e uma oportunidade de corrigir o curso – isso não é gestão e liderança ética”, disse Washington.

Mulheres e pessoas negras tendem a correr um risco ainda maior de quiet firing, pois geralmente são sub-representadas em cargos de liderança e tendem a receber menos apoio dos gerentes. Em última análise, é importante que os empregadores invistam no desenvolvimento de novos gerentes e garantam que as expectativas da função sejam claras, disse Washington.

Bem-intencionado ou não, um mau gerente pode destruir o moral, o engajamento e o desempenho dos funcionários. Essa dinâmica também pode expulsar grandes talentos antes que eles tenham a oportunidade e o apoio necessários para crescer.

“Acho que muitas pessoas que estão “desistindo silenciosamente” estão realmente trabalhando com líderes pobres, o que dificulta a motivação ou qualquer investimento em ir além do mínimo”, disse Dilber.

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