Bloomberg Línea — Com uma dívida bruta de R$ 4,8 bilhões, a Oncoclínicas (ONCO3) tem buscado soluções para a sua delicada situação financeira independentemente do desfecho da possível parceria anunciada recentemente com o Fleury (FLRY3) e o Grupo Porto (PSSA3).
A avaliação é do CEO Carlos Gil Ferreira, médico oncologista que assumiu o comando da companhia interinamente no início de março, em entrevista à Bloomberg Línea.
“Eu nem diria que a reestruturação operacional é o plano B. Esse é o plano A, ele está em curso neste momento”, afirmou. “A mudança da estrutura de capital é que está sendo tocada em paralelo.”
⟶ Assine as newsletters da Bloomberg Línea e receba as notícias do dia em primeira mão no e-mail.
O executivo explica que a rede de tratamento oncológico já vinha trabalhando em duas frentes simultâneas desde o segundo semestre de 2025: a renegociação da dívida com credores e a busca por eficiência operacional em cada uma das mais de 140 clínicas do grupo. Segundo ele, consultorias foram contratadas para rediscutir contratos e o modelo operacional.
“Estamos nos preparando para um cenário de curto, médio e longo prazo, com ou sem novos sócios”, afirmou.
Leia mais: Fleury e Porto Seguro negociam entrada na Oncoclínicas; analistas apontam riscos
A parceria não vinculante anunciada prevê a entrada do Fleury e da Porto Seguro no capital da Oncoclínicas, formando uma nova entidade jurídica (NewCo).
A operação ainda depende de aprovações regulatórias e societárias, e a discussão de governança da nova estrutura nem sequer começou, segundo o CEO.
Ferreira ressaltou que a companhia não precisa de investimentos adicionais para crescer.
“Temos mais de 140 clínicas instaladas, corpo clínico estável e acordos com operadoras. Não precisamos de capex. É simplesmente explorar a estrutura que já existe”, disse.
Leia mais: Oncoclínicas: oncologista premiado é escolhido como CEO interino no lugar do fundador
Para o CEO, o grande ativo da Oncoclínicas permanece intacto apesar da situação financeira delicada: o modelo assistencial de oncologia em rede, criado pela própria companhia e replicado nacionalmente. “Isso nos dá a tranquilidade de que podemos sair do outro lado muito bem”, disse.
O oncologista, que antes atuava como diretor-médico, foi nomeado no início de março para o cargo de CEO de forma interina depois da renúncia do fundador e ex-CEO, Bruno Ferrari, até que o processo de sucessão seja concluído.
Confira abaixo os principais trechos da entrevista, editada para fins de clareza e concisão.
O que o anúncio envolvendo Fleury e Porto representa para a Oncoclínicas?
É um passo a mais numa reorientação estratégica da companhia. Desde 2019, a Oncoclínicas vem montando um modelo de atenção oncológica replicável em rede, explorando a sinergia da capilaridade com sustentabilidade econômica. O mercado mudou, vimos várias consolidações: SulAmérica, Rede D’Or, Rede Américas com Dasa. Sempre fez parte do nosso planejamento desenvolver uma parceria com um player estratégico, seja operador de saúde, seja na área de diagnóstico. Esse anúncio é parte de um planejamento de longo prazo que esperamos se concretize e represente uma nova plataforma de crescimento.
O mercado esperava um perfil mais financeiro na liderança. Como o senhor vê sua bagagem médica como diferencial?
O conselho entendeu que seria difícil acumular todas as expertises numa só pessoa. Criou-se então a posição de vice-presidente executivo, hoje exercida pelo Marcel Cecchi [da Latache Capital] responsável pela reestruturação da dívida e reposicionamento financeiro. A mim cabe continuar o projeto médico da companhia. O grande ativo da Oncoclínicas é seu corpo clínico. O conselho quis alguém que representasse esse corpo clínico e levasse essa mensagem ao mercado, sobretudo em relação às parcerias estratégicas que já se desenhavam.
O que levou à saída da Camille Faria tão pouco tempo após sua chegada como CFO?
Foi uma diferença de visão entre ela e o conselho de administração sobre como o projeto de reestruturação seria implementado. Foi uma decisão conjunta das duas partes, especialmente considerando os momentos importantes que a companhia atravessaria, como os anúncios da Porto e do Fleury.
O sr. foi apresentado como CEO temporário. O que mudou e por quanto tempo permanece no cargo?
Após o aumento de capital em novembro e a eleição do novo conselho em janeiro, entendeu-se que seria ideal acelerar a transição para sinalizar ao mercado um novo momento de posicionamento. Bruno Ferrari [fundador e ex-CEO] participou ativamente desse processo. Quanto ao prazo, minha missão é ajudar nessa transição pelo tempo que for necessário. A própria governança da nova entidade que surgir será definida pelos novos acionistas.
O que muda de concreto para os credores na nova fase?
O grande problema da companhia hoje é o endividamento, isso está claro. No curtíssimo prazo, foi estabelecido um standstill até maio enquanto a renegociação com os bancos avança e está indo de forma mais favorável e acelerada do que esperávamos. Todos os credores procurados até agora têm se mostrado sensíveis à situação da companhia.
Foi noticiado que o Fleury indicaria o CEO da nova estrutura. O sr. confirma?
Acho precipitado. Após essa primeira etapa de um mês, é que a negociação evolui e a discussão de governança começa. Não há nenhum posicionamento dos três players sobre timeline ou velocidade de decisão. Isso virá do momento em que a governança da nova companhia for estabelecida.
Como a companhia pretende resolver a questão com o Goldman Sachs, que votou contra a proposta da entrada do Fleury e da Porto Seguro?
As últimas decisões do conselho foram muito bem discutidas, buscando associar os interesses de todos os acionistas. Não vejo desalinhamento em relação à ideia que surgiu com a Porto e agora com o Fleury. Pelo contrário, o conselho tem apoiado isso muito claramente.
Quais são as alavancas operacionais concretas de uma virada da Oncoclínicas?
Desde o segundo semestre do ano passado, buscamos eficiência em cada clínica, com contratação de consultorias para rediscutir contratos e o modelo operacional. Em termos de crescimento, a companhia tem mais de 140 clínicas, corpo clínico estável e acordos com operadoras locais e não precisa de capex para crescer. É simplesmente explorar a estrutura instalada. Equacionada a dívida, o crescimento orgânico fica fácil de ser atingido.
Houve saída relevante de médicos, como noticiado?
Esses dados não são reais. Monitoramos desde 2018 o que chamamos de turno de médicos, um movimento natural entre grupos de oncologia. Comparando março de 2026 com março de 2025, os números são os mesmos. Não vemos o aumento anunciado, nem o destino que teria sido atribuído a esses médicos.
O que mudou internamente após o episódio com o Master?
A questão é considerada equacionada. O Master não é mais acionista da companhia. A negociação com o BRB, para onde as ações foram transferidas, tende a ser resolvida rapidamente. Do ponto de vista de balanço, a companhia já concluiu o que tinha que concluir. Foi uma decisão de gestões anteriores, mas hoje, para o conselho e para a operação da companhia, é uma página virada.
Como está a estrutura societária hoje? Algum acionista relevante sairá?
Existe um equilíbrio muito grande de interesses sendo gerenciado pelo conselho nesse momento. Seja Bruno Ferrari, seja outros fundos, não há nenhum movimento de saída agora. Todos estão na mesma página em relação à operação em discussão. Se ela se concretizar, haverá mudanças na estrutura de capital, mas isso não está sendo discutido no momento.
Existe um plano B caso a proposta Porto/Fleury não vá adiante?
Sim, e na verdade eu o chamaria de plano A: a reestruturação da dívida e o ganho de eficiência operacional já em curso. A mudança da estrutura de capital é que seria o plano B, tocado em paralelo. Estamos nos preparando para o curto, médio e longo prazo, com ou sem novos sócios.
A internacionalização e os hospitais próprios estão definitivamente descartados?
Sim, ambos. A expansão para a Arábia Saudita foi despriorizada, assim como o investimento em hospitais. O foco é o core business nacional. Ainda restam duas vendas de hospitais a ser concluídas, bem encaminhadas. Isso é diferente das parcerias hospitalares, em que a Oncoclínicas gerencia a jornada do paciente dentro de hospitais gerais operados por terceiros, esse modelo continua.
Como o senhor vê o futuro do atendimento oncológico privado globalmente?
A tendência é de protocolos cada vez mais seguidos mundialmente, mas adaptados à realidade econômica de cada sistema de saúde. O grande desafio global é a sustentabilidade: os novos medicamentos trazem enormes benefícios aos pacientes, mas seus custos são exponenciais e incrementais. A discussão sobre avaliação de tecnologia em saúde, que nasceu no Reino Unido há décadas, torna-se cada vez mais central. O sistema de saúde brasileiro é um dos mais criativos do mundo, e o modelo da Oncoclínicas tem a flexibilidade de se adaptar a diferentes cenários sem abrir mão da qualidade assistencial.
Leia também
Novartis amplia ‘pipeline’ de oncologia com acordo de até US$ 3 bi com Synnovation
