C&A planeja chegar a 330 ‘mini C&As’ para dar salto de produtividade, diz CEO

Bloomberg Línea — Nos últimos quatro anos, a C&A executou um plano estratégico desenhado na época do IPO, que resultou não só em aumento de vendas como de geração de caixa operacional e de margens, como reflexos dos ganhos de eficiência da operação. Os investimentos realizados ainda devem se refletir de forma relevante nos resultados de 2024, mas a rede varejista acaba de concluir um novo plano para os próximos três anos, segundo contou o CEO da C&A, Paulo Correa, em entrevista à Bloomberg Línea.

“Nós sentamos no fim do ano passado e discutimos como buscar um novo ciclo de crescimento, em cima de uma premissa: diante dos ativos que nós temos, como uma marca forte e muitas lojas com localização premium, como em shoppings, estabelecemos como objetivo número um colocar energia para fazer esses ativos renderem mais”, afirmou o executivo. O novo plano é chamado de Energia C&A.

Isso deve se traduzir, se concretizado, em uma venda mais alta por metro quadrado de loja, com base em alavancas (ou verticais) a serem perseguidas, da mesma forma como aconteceu a partir do IPO em 2019, sem contar o crescimento orgânico também esperado nos próximos anos.

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No centro da execução da estratégia está o hub de inteligência comercial em cima de análise de dados, que já tem sido usado com sucesso - do ponto de vista de resultados - em atividades como desenvolvimento de produtos, planejamento de compras de fornecedores e de precificação dinâmica. “Nós evoluímos muito nos últimos anos na nossa capacidade tecnológica e analítica”, disse o CEO da C&A.

Segundo ele, o objetivo agora é aplicar a mesma “filosofia” para a dinâmica de lojas, de modo a permitir, no limite, que a companhia tenha 330 “mini C&As”, correspondente ao número de unidades no país, a partir de uma análise muito mais granular.

“Se eu personalizar cada loja em termos de sortimento, de espaçamento de categorias, de comunicação e jornada do cliente, vou conseguir uma produtividade muito maior do que eu tenho hoje”, disse o executivo.

“Certamente há muitas diferenças de demanda e comportamento entre lojas de uma mesma cidade ou microrregião e isso significa que há oportunidades.”

Uma das alavancas do plano diz respeito a produtos e sortimento, ou seja, às categorias de roupas que são colocadas à venda. “Há, por exemplo, categorias que queremos reforçar, como jeans. Com muita análise por trás, vamos definir para quais podemos ampliar o sortimento e o espaço nas lojas.”

Outra alavanca, ou vertical, é o aprimoramento da jornada de compra dos consumidores, para que a experiência se torne mais fluida, intuitiva e “omni” (integrando canais físicos e digitais).

“Hoje existem múltiplas jornadas. Há o cliente que viu uma peça no site e salvou para depois, como ele poderia ser acessado ao entrar em uma loja física?”, exemplificou.

Há a vertical da dispersão, que se refere - como citado acima - à diferença de desempenho de vendas entre as 330 lojas da rede varejista, seja na comparação de mesma cidade ou não.

“O sortimento e a jornada do cliente na loja que tenho no shopping em Itaquera deveria ser a mesma da loja no Morumbi? Ou de Belém, no Pará? Os clientes de cada loja têm a sua necessidade e as suas preferências. Podemos ser muito mais assertivos em termos de coleção e posicionamento da marca.”

Segundo Correa, que tem mais de 20 anos de C&A e, portanto, extensa experiência no segmento, “o varejo tradicional sempre buscou adotar padronização para essas decisões porque facilita os processos e o ganho de escala. É o que dá para fazer”.

Mas, novamente com uso de “muito analytics”, a rede varejista pretende cruzar as bases de demanda de cada loja e de performance produto a produto com os dados de potencial de mercado - como números de fluxo de pessoas e de consumo e crescimento de cada microrregião - para avaliar em quais cidades e unidades pode haver oportunidades como ampliar, por exemplo, o sortimento de calçados.

A companhia já executou o mapeamento da performance de cada uma e cruzou com a estimativa do potencial de mercado, o que revelou, por exemplo, que há lojas que vendem mais, mas que estão mais distante do que podem entregar versus outras com receita menor.

Existe ainda há alavanca de pay (pagamento), que buscará ampliar a capacidade de demanda dos clientes de lojas com base no relacionamento com uso de CRM, de jornada “logada”, que permita entender os hábitos de consumo e se relaciona com a oferta de crédito pela rede varejista.

“E não menos importante, há ainda a alavanca de retomada de expansão de lojas físicas. A perspectiva de redução maior da taxa de juros [que passou de 13,75% ao ano desde agosto para 10,75% ao ano] vai tornar os projetos de expansão mais viáveis, com rentabilidade maior no curto prazo”, disse Correa.

Segundo ele, os pontos que mais interessam já foram mapeados, e as negociações, se o cenário permitir, devem começar no segundo semestre deste ano, para eventuais aberturas em 2025.

Explicações para investidores

O planejamento para o triênio 2024-2026 foi apresentado no Investor Day realizado há duas semanas, o primeiro realizado de forma presencial, em que a C&A (CEAB3) buscou também justamente explicar como têm definido as coleções, com uso crescente de inteligência de dados e tecnologia.

“Nós tínhamos dois objetivos principais no encontro: primeiro, deixar mais claro para os investidores as razões para a evolução da performance da companhia nos últimos trimestres; e, segundo, contar qual será o nosso foco daqui para frente e quais os elementos por trás”, resumiu o executivo.

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Segundo Correa, os pilares da plataforma C&A Fashion Tech apresentada por ocasião do IPO, de digitalização da companhia como um todo, de modernização da cadeia de fornecimento e de distribuição e de uso maior de crédito, tiveram grande avanço e “ainda há muito valor a ser capturado, especialmente neste ano”.

No Investor Day, o CEO da C&A apresentou slides que remetem a duas “S curves”, conceito que remete ao impacto da inovação inicialmente em ritmo mais lento, que depois acelera e então perde intensidade.

Ele disse que a estratégia da C&A Fashion Tech ainda tem acelerado, enquanto o Energia C&A começou a ser executado agora e, portanto, ainda apresenta ritmo mais gradual.

Os ganhos alcançados pela rede varejista na operação têm se refletido no valor da empresa em bolsa. Apesar do impacto inicial provocado pelas medidas de isolamento da pandemia em 2020 e, na sequência, do aumento expressivo das taxas de juros, as ações se descolaram da crise mais ampla do varejo.

O valor das ações da C&A praticamente triplicou nos últimos 12 meses, com alta de 286% até a última sexta-feira (19), como reflexo do avanço de diferentes métricas nos anos recentes.

As receitas líquidas chegaram a R$ 6,72 bilhões em 2023, com alta de 27% na comparação com 2019 (ano anterior à pandemia), enquanto a margem bruta avançou para 52,4% (ganho de quatro pontos percentuais na mesma comparação), e o Ebitda ajustado foi de R$ 1,048 bilhão (+66%).

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