Bloomberg Línea — A cada seis meses, integrantes do Comitê Executivo e do conselho de administração do Itaú Unibanco debatem se o modelo de jornada de trabalho vigente está adequado ou se mudanças devem ser adotadas.
Eventuais alterações são comunicadas em lives do CEO do Itaú, Milton Maluhy Filho, aos quase cem mil colaboradores do maior banco do Brasil e da América Latina em ativos.
O modelo atual é, na verdade, uma combinação de três modelos: 100% presencial, híbrido com oito dias por mês no escritório - equivalente, portanto, a dois dias por semana - e 100% remoto, para um número limitado de casos.
“Por enquanto, avaliamos que está funcionando bem: os resultados do banco têm sido bons e a evolução da cultura também vai bem”, disse o Vice-Presidente de Pessoas, Marketing e Comunicação do Itaú, Sergio Fajerman, em entrevista à Bloomberg Línea.
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“Podemos afirmar com segurança que, até aqui, tudo correu bem”, reforçou o executivo na segunda parte da entrevista concedida no fim de 2025.
Em seguida, Fajerman fez uma ressalva: “a preocupação das empresas é com o impacto disso na cultura no longo prazo. E essa resposta hoje ninguém sabe”.
“Imagine você descobrir lá na frente que isso [o modelo 100% remoto] afetou a formação de novas lideranças da sua empresa? Isso é algo que não se recupera”, ponderou o executivo sobre o balanço de riscos envolvidos na decisão.
Atualmente, o banco divide a aplicação do modelo de jornada de acordo com a área e a plataforma. Profissionais que trabalham em agências e em certas áreas comerciais, por exemplo, estão no modelo 100% presencial.
O modelo híbrido, que abrange boa parte do banco, prevê flexibilidade sobre a alocação dos dias da semana, algo que deve ser negociado com cada gestor.
E o modelo 100% remoto abrange um “número pequeno, de poucos casos”.
“Não quisemos fechar as portas para talentos únicos que possam morar em outras cidades, mas dos quais entendemos que não devemos abrir mão.”
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A definição dos modelos de jornada, por sua vez, é feita a partir da análise de dados de diferentes aspectos da operação, de entregas a adesão à cultura.
Segundo o executivo que comanda a área de recursos humanos do Itaú, “qualquer mudança é feita com transparência e muita antecedência.”
Essa preocupação não se dá por acaso, dado que isso faz parte dos fundamentos estratégicos do maior banco do país, conforme contou a Bloomberg Línea em reportagem sobre a mais recente mudança nos pilares da cultura organizacional, com a inclusão de “a gente faz escolhas e toma decisões”.
Trata-se de uma frente com impactos diretos e indiretos sobre a relação com o cliente - no caso do Itaú, perto de 100 milhões.
“A cultura organizacional reflete muitas vezes a forma como o consumidor enxerga a empresa”, disse Fajerman, citando uma avaliação compartilhada pela consultoria estratégica Box 1824, que cuidou do diagnóstico da cultura do banco.
Carreiras do futuro e GenAI
O modelo de jornada de trabalho, destacou o VP de Pessoas, representa um aspecto de como o banco tem buscado preparar seus profissionais, alinhados não somente aos pilares de cultura mas também preparados para responder ao avanço da tecnologia e, em particular, da inteligência artificial.
“GenAI é um exemplo do novo pilar de renúncia e priorização. Dá para fazer ‘mil coisas’ com inteligência artificial generativa”, disse o executivo. “Mas é preciso focar para entregar e implementar, senão você não termina nada.”
“O uso inteligente de GenAI será muito importante no jogo daqui para frente.”
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Fajerman contou sobre um caso de uso - em teste - de como a IA generativa pode ser utilizada no Itaú como ferramenta de ganho de produtividade, além de ser um exemplo de integração entre conhecimento de área e de tecnologia: nas avaliações de funcionários, no auxílio a quem desempenha o papel de “relator”.
“Nós adotamos avaliações 360°, com uso de dados. E também adotamos a figura do relator, que é o responsável por entrevistar as pessoas que fizeram essa avaliação, para tentar colher insumos mais qualitativos", disse.
Da combinação da análise de dados e do depoimento do relator a partir das entrevistas saem decisões importantes tomadas em comitê que vão de feedback e plano de desenvolvimento à definição do valor do bônus.
“É um processo que demanda muito tempo. Eu, por exemplo, tenho seis pessoas para ser o relator. Para cada uma, eu faço no mínimo seis entrevistas. São, portanto, pelo menos 36 entrevistas”, completou Fajerman.
Em 2025, um agente de IA desenvolvido pelo banco passou a gerar relatórios de avaliação a partir das análises dos dados e das transcrições das entrevistas gravadas pelo relator, a partir de 30 páginas de prompts para orientá-lo sobre como proceder, o que levar em consideração, a cultura do banco, entre outros pontos.
O uso desse agente de IA tem sido adotado, como citado, em modo de testes para áreas limitadas e, uma vez aprovado, será levado gradualmente para todo o banco, em demonstração inequívoca de sua “escabilidade.”
Segundo o executivo, esse é apenas um exemplo entre mais de 400 projetos em desenvolvimento pelo banco com uso de IA generativa, com foco em segurança e experiência do cliente - são mais de 350 profissionais dedicados exclusivamente ao desenvolvimento da nova tecnologia.
Na interface com o cliente, Fajerman destacou como exemplo de integração de conhecimento com a tecnologia o lançamento de agentes de investimentos com suporte de IA generativa, uma das principais apostas do Itaú no segmento e que deve ser oferecido para bases cada vez maiores do banco.
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