Bloomberg Opinion — Se você fosse transportado para a Casa Branca da década de 1890, grande parte da presidência de Donald Trump pareceria totalmente normal.
Tarifas como principal arma econômica? Rotina. Ameaças casuais de uso da força contra vizinhos mais fracos? Comum. Restrições à imigração formuladas em termos explicitamente raciais ou culturais? Prática padrão.
Até mesmo o flerte episódico com a intervenção imperial — como a incursão das forças americanas na Venezuela para capturar o presidente Nicolás Maduro — se encaixaria confortavelmente no mundo mental de líderes como James Polk, que iniciou uma guerra para tomar território do México, ou William McKinley, que supervisionou a aquisição de colônias ultramarinas pelos EUA após a Guerra Hispano-Americana.
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Trump não é uma aberração; ele é um flashback. E, por causa disso, sua presidência ilumina um problema de liderança que vai muito além de seu governo — como podem atestar empresas outrora poderosas, da Kodak à Nokia.
As ações de Trump são frequentemente descritas como sem precedentes, radicais ou excepcionalmente imprudentes. Tudo isso pode ser verdade, mas não é uma explicação. O verdadeiro motivador é a regressão intelectual.
As ideias que animam sua presidência — comércio mercantilista, nacionalismo de soma zero, hierarquia racial e imperialismo descarado — governaram a maioria dos países antes que a economia moderna, duas guerras mundiais e um século de aprendizado institucional demonstrassem seus custos.
Elas não desapareceram porque as elites se tornaram mais inteligentes ou virtuosas; foram abandonadas porque, ao longo de décadas, as elites em todo o mundo, mas particularmente nos Estados Unidos e na Europa, perceberam seus custos desastrosos e adotaram outras melhores.
As gerações que pagaram o preço das más ideias, porém, são aquelas que lutaram e venceram a Segunda Guerra Mundial e a Guerra Fria, e há muito já desapareceram de cena.
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Otto von Bismarck disse a famosa frase “o sábio aprende com os erros dos outros”, mas isso nunca é automático — e nem todos os líderes são sábios. No mínimo, é necessário um profundo conhecimento da história, e é por isso que Harry Truman disse “nem todos os leitores são líderes, mas todos os líderes são leitores”.
Mas quando os líderes não podem ou não querem aprender com a experiência (sua ou de outros), há uma tentação constante de retornar às falácias sedutoras que fizeram seus antecessores tropeçarem. Na política, isso significa um governo americano retornando a ideias que McKinley teria abraçado, mas que Franklin D. Roosevelt percebeu serem desastrosas.
Mas o padrão não é exclusivo da política. É uma das formas mais comuns — e mais perigosas — de falha de liderança em todos os domínios. As más ideias do passado têm poder porque parecem certas — muitas vezes porque reforçam os desejos dos líderes de engrandecimento ou porque se tornaram parte de sua identidade.
O mundo dos negócios está repleto de exemplos.
A Kodak não faliu por falta de visão tecnológica. Afinal, foi ela que inventou a câmera digital, que a acabou destruindo. A Kodak faliu porque a identidade dos seus líderes seniores estava ligada ao filme fotográfico e eles não conseguiram abandoná-lo.
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A Nokia não ignorava a revolução dos smartphones, e a BlackBerry não era tecnologicamente ineficiente. Elas simplesmente não foram capazes de se adaptar à importância de um sistema operacional que fosse amigável para desenvolvedores de aplicativos e ao poder de um teclado na tela.
Até mesmo a General Electric, por gerações talvez a empresa mais admirada dos Estados Unidos, passou anos perseguindo sua estratégia de conglomerado muito depois de ficar claro que estava a caminho do desastre, pelo menos em parte porque alimentava o ego de seus CEOs.
Em cada caso, os líderes se isolaram do aprendizado. Os sinais de alerta foram reinterpretados como ruído. A dissidência foi vista como deslealdade. O feedback que desafiava as premissas centrais foi ignorado, enquanto os conselheiros que alimentavam as ilusões dos líderes foram promovidos. O resultado não foi a paralisia, mas sim ações guiadas por modelos obsoletos.
Essa é a patologia mais ampla da liderança que Trump exemplifica.
Líderes presos ao passado não se tornam cautelosos; eles se tornam frágeis. Eles confundem determinação com sabedoria e cegueira ao risco com coragem. E como as ideias antigas muitas vezes parecem “fortes” — elas enfatizam o controle, a hierarquia e a força —, elas podem se disfarçar de realismo, mesmo quando as evidências se acumulam contra elas.
As consequências institucionais são previsíveis.
Quando os resultados são decepcionantes, a resposta é a escalada, em vez da adaptação e mais exclusão. Em termos de liderança, isso não é confiança. É covardia. É permitir que suas ações sejam governadas pelo medo do colapso epistêmico e evitar admitir que suas crenças mais queridas estão erradas, mesmo que isso signifique levar sua organização e seu pessoal ao precipício.
O que distingue os líderes de sucesso não é a genialidade, mas a plasticidade. Eles mudam de ideia quando a realidade exige, mesmo quando isso ameaça seu status ou identidade. A transformação da Microsoft (MSFT) por Satya Nadella não veio da descoberta da computação em nuvem.
Em vez disso, ele abandonou a suposição de que o Windows deveria continuar sendo o centro organizacional da empresa e tornou o aprendizado e a adaptação o centro da cultura da Microsoft.
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A reviravolta da International Business Machines (IBM) por Lou Gerstner exigiu rejeitar décadas de ortodoxia interna sobre a primazia do hardware. Eles não se cercaram de bajuladores nem ignoraram o feedback negativo, e compreenderam que o sucesso vem da flexibilidade, não do domínio.
Há muitas lições da era Trump para os líderes, mas uma está ficando cada vez mais clara. As ideias antigas sempre ressurgirão porque apelam para os piores instintos dos líderes. Elas se tornam perigosas quando os líderes constroem casulos ao seu redor que obscurecem a realidade e lhes permitem agir com base nessas ideias antigas, sem levar em conta as consequências.
Esta coluna reflete as opiniões pessoais do autor e não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Gautam Mukunda escreve sobre gestão corporativa e inovação. Ele leciona liderança na Yale School of Management e é autor do livro “Indispensable: When Leaders Really Matter”.
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