Bloomberg Línea — Nos corredores do escritório do igc Partners em um prédio na Faria Lima, em São Paulo, centenas de placas saltam aos olhos de quem passa. Cada uma se refere a um negócio que contou com a sua assessoria para a venda.
Ao longo dos últimos 28 anos, a igc se tornou uma casa independente de referência no mercado brasileiro com assessoria para M&As, líder de mercado, com uma característica fundamental: sempre prestando serviço para quem vende, atuando muitas vezes como uma conexão de empresários brasileiros do segmento do “upper middle market" com empresas e investidores globais.
Com esse foco, a igc acaba de alcançar uma marca expressiva: 500 deals concretizados que contaram com sua assessoria. E isso no que caminha para ser o melhor ano da casa.
Desse total, 102 foram concretizados na América Latina no intervalo de quatro anos até o encerramento do terceiro trimestre de 2025, em 30 de setembro.
O número de deals assessorando o sell side foi superior ao de grandes bancos, como Itaú BBA, BTG Pactual, Bradesco BBI e Santander, que vieram a seguir, segundo dados do Mergermarket.
“Nós recusamos mandatos do buy side e somos os únicos que atuam apenas com o sell side. Bancos e outras casas atuam nas duas pontas. E fazemos isso para eliminar conflitos de interesse, inclusive futuros”, disse Dimitri Abudi, sócio e cofundador da igc Partners, em entrevista à Bloomberg Línea.
O executivo citou o caso hipotético de uma companhia global que esteja do outro lado de um deal em que o lado vendedor seja assessorado: “se eu também atuasse no buy side, essa empresa global poderia ser minha cliente amanhã. Isso criaria um conflito de interesse no momento em que hoje assessoro a venda para ela", exemplificou.
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Essa postura se traduz, segundo ele, em “deixar dinheiro na mesa” no curto prazo em detrimento da construção de uma casa e de uma reputação de longo prazo que mais do que compensa do ponto financeiro e de relacionamentos.
“Há clientes com os quais falamos por três, cinco anos, à espera do melhor momento e da melhor proposta para venda se podem esperar”, afirmou. Há outros benefícios que advêm dessa mentalidade, segundo ele.
“Muitos clientes chegam até nós por meio de indicações de empresários que foram assessorados e tiveram uma boa experiência”, disse Abudi.
Segundo ele, foi o caso de um cliente que veio nos primeiros anos da igc e que levou anos sem que a venda de sua companhia fosse adiante, o que significou não gerar nenhum fee de conclusão do negócio. “Esse empresário nos recomendou para 20 outros clientes, porque achou a nossa postura muito correta.”
Abudi apontou que a condução do igc decorre do entendimento de que um M&A deve ser realizado por quem vende no melhor momento da empresa, e não em razão de oportunidade ou pressa para concluir uma transação.
Abudi buscou desmistificar a noção de que momentos como o atual, de uma economia que cresce com incertezas e sob efeito prolongado de juros altos, é inadequado para vender uma empresa.
“Não gastamos nenhum minuto nas reuniões de sócios discutindo o cenário macro, as taxas de juros. Olhamos para o micro. Sempre vai ter empresa boa para ser vendida”, disse o executivo e empreendedor.
Ao mesmo tempo, o trabalho da equipe de sócios da igc passa por identificar o que Abudi descreveu como o comprador estratégico não óbvio que não tem ainda presença no Brasil e na América Latina.
“Nós não buscamos conectar as grandes empresas do Brasil com o S&P 500. Ligamos as empresas do upper middle market com o Russell 2000″, disse Abudi em referência ao índice de ações de small caps dos Estados Unidos.
“Não são as 100 maiores companhias do Brasil. São as 1.000 ou 2.000 maiores. E buscamos conectar com as 2.000 ou 3.000 maiores empresas do mundo que tenham pouca ou nenhuma presença na América Latina.”
Segundo ele, de 50% a 70% dos deals são realizados com compradores do exterior. Desde o começo de 2024, foram mais de transações com empresas ou investidores internacionais que não tinham presença no Brasil ou na América Latina.
‘Empresa de donos. E pérpetua’
O pensamento de longo prazo se traduz em diferencial na formação e na retenção de talentos e no alinhamento de interesses e valores de todos os profissionais, segundo o sócio fundador - outro é Daniel Milanez.
“Montamos desde o início uma empresa de dono. Hoje 85% dos sócios foram formados dentro de casa. Alguns começaram como estagiário”, disse.
A igc Partners funciona no modelo de partnership e conta atualmente com 35 sócios, responsáveis por realizar todos os deals da casa. Segundo ele, ao longo dos anos, apenas dois sócios deixaram a casa, por questões pessoais.
A cultura da casa, com atenção ao cliente - o empresário brasileiro - e determinação para entendê-lo a fundo, o que exige gastar “sola de sapato” em viagens e visitas em todo o país, é outro ponto destacado como fundamental para os resultados da igc.
Abudi contou que faz questão de entrevistar todos os profissionais que potencialmente podem entrar, “da recepcionista ao analista”, para avaliar a identificação com os valores da casa - daí a preferência pela formação interna.
“O mercado de capitais é formado por executivos, que trabalham três anos em uma empresa, cinco em outra e por aí vai. É natural. Isso abre espaço para um pensamento de curto prazo para fechar um negócio, que é o que buscamos evitar com profissionais que ficam décadas na casa”, disse Abudi.
Abudi disse que a valorização dos profissionais da casa decorre do que ele classifica como uma das decisões mais acertadas que ele e Milanez tomaram no começo da igc - e que tem sido respeitada com disciplina desde então.
“Quem ganha o jogo de assessoria a M&As? A resposta é óbvia: ganha quem tem o melhor time. Não há outro asset tão relevante. Pensamos: temos que oferecer uma proposta que faça as melhores pessoas quererem trabalhar aqui."
“Montamos a igc como uma empresa perpétua, que não é de ninguém. Não é minha nem do Dani. Nós somos sócios enquanto trabalhamos. Quando nós pararmos, as nossas ações obrigatoriamente serão revendidas para os outros sócios”, contou, ressaltando que nenhum filho de sócio pode trabalhar na casa.
Segundo ele, esse modelo levou a igc a contar com o que classificou como “o melhor time de M&As do mercado”: “quem vai ser o sócio com mais participação daqui a 20 anos? Provavelmente alguém que entrou hoje como estagiário e vai ter a melhor performance até lá”.
Isso também garante a independência da casa, uma vez que os próprios sócios não teriam interesse nem incentivo para uma venda total ou parcial, disse Abudi, para quem alguns dos sócios já são melhores em seu trabalho do que os fundadores.
Complexidade do mercado brasileiro
Para chegar à marca dos 500 deals, a igc Partners desenvolveu um modelo que valoriza o profundo conhecimento e a especialização de diferentes setores da economia, evitando práticas mais generalistas.
Dentro do quadro atual com mais de 200 profissionais voltados para M&As, há times inteiros dedicados, a entender e a saber tudo o que se passa com diferentes setores, da área de tecnologia ao varejo, passando pelo agronegócio.
Abudi e Milanez compõem comitês que se reúnem duas vezes por mês com os sócios de cada BU (Business Unit) para repassar cada deal ativo - são cerca de 250, em uma conta que inclui aqueles que estão no pipeline.
Trata-se de uma operação que o sócio do igc disse ser “não replicável” por bancos em razão de sua pressão por resultados, com pressão sobre o headcount.
Essa especialização se traduz em um serviço de assessoria que acaba conseguindo funcionar “sob medida”, segundo Abudi, algo fundamental em um país como o Brasil, notadamente reconhecido por seu complexo ambiente de negócios.
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“Não tem deal fácil. Às vezes, aparece um empresário e diz: ‘olha, apareceu um comprador, já me falou o preço, você pode me dar uma ajudinha? Os contratos são muito mais complexos que em outros países”, disse Abudi.
Ele citou complexidades conhecidas do ambiente de negócios e econômico do país, de natureza fiscal, trabalhista a ambiental.
“Se você quer fechar um deal no Brasil, não existe um ‘modelinho’ que você vai pegar e replicar. Cada contrato tem suas particularidades”, disse.
Convicção de atender quem vende
Segundo Abudi, o começo da igc Partners em 1997 já carregava a ambição dos sócios de se tornar a maior casa de M&As do Brasil com atendimento aos empresários brasileiros, maior do que as áreas dedicadas de bancos de investimento.
A igc se manteve fiel também à convicção dos sócios de atuar somente com M&As, evitando o que bancos em geral e mesmo outras casas costumam fazer, de criar verticais que possam gerar negócios complementares - a venda de uma empresa gera um evento de liquidez para os sócios vendedores que pode ser atendida pela área de wealth management, para citar apenas um exemplo.
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Abudi, que trabalhou em bancos antes de fundar a igc, contou que, “assim como o que o mercado chama de sinergias são evidentes”, sempre ficou claro também os potenciais conflitos de interesse, na medida em que um deal realizado gera resultado para toda a instituição.
Além disso, a decisão de só atender o sell side também se deveu ao que enxergou como desequilíbrio na mesa de negociação.
“Eu testemunhei muitas negociações em que o buy side era um fundo de private equity com centenas de deals realizados, assessorado por grandes bancos e por escritórios de advocacia muito bem preparados, enquanto do lado vendedor estava o ‘seu João’, que muitas vezes era sequer tinha assessoria."
Abudi conta que, para ele, ficou evidente que era justamente o “seu João” quem mais precisava de assessoria para o negócio de sua vida.
Por outro lado, segundo Abudi, esse acesso e conhecimento profundo do mercado, que vai muito além dos grandes centros urbanos, se tornou um ativo valorizado por empresas e investidores globais, incluindo grandes fundos de private equity e nomes como Advent, Brookfield, General Atlantic, GIC e L Catterton.
O igc conta com acesso a mais de 6.000 compradores estratégicos e financeiros em todas os continentes.
No Brasil, grandes players financeiros como Itaú Unibanco, BTG Pactual, XP Inc., Patria Investimentos, Vinci Compass e Santander e não financeiros como Boticário, RD, JSL, Hypera e Alpargatas realizaram deals que tiveram a casa na assessoria do lado vendedor de uma parte do equity ou integralmente.
Mas Abudi faz questão de ressaltar que, apesar do bom relacionamento com quem compra, o alinhamento é sempre com o lado vendedor: “nós costumamos brincar que almoçamos com o comprador, mas não jantamos nem tomamos vinho com ele, porque o nosso compromisso é com o empresário brasileiro”.
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