Bloomberg Opinion — A Soho House oficializou na segunda-feira (19) que seu capital seria fechado, tornando a empresa privada assim como sua associação.
Pode dar certo, já que o modelo de negócios exclusivo para membros pode não ser adequado para os mercados públicos — mas o momento pode ser inadequado.
Deixe-me explicar. A Soho House, clube do qual sou membro, sempre aspirou ser um pouco ousada. Nem tente usar terno e gravata lá; certa vez, o clube expulsou de seu quadro de membros pessoas que trabalhavam com finanças.
Em 2021, naqueles dias nebulosos e agitados após a pandemia, a Soho embarcou em uma grande expansão. Depois de começar como um clube exclusivo para membros em Londres em 1995, na década de 2020 ele abriu filiais em cidades do mundo todo — até mesmo em lugares como Portland, no estado americano do Oregon.
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Havia uma lógica comercial por trás disso: à medida que as pessoas saíam da pandemia, elas ansiavam por espaços sociais que parecessem mais seguros e mais bem cuidados.
As pessoas que não iam ao escritório queriam espaços atraentes que lhes permitissem pelo menos sair de casa e encontrar clientes e colegas de trabalho. Para financiar essa expansão, a Soho House recorreu aos mercados públicos.
Mas, mesmo com a expansão do clube, o preço de suas ações caiu. O problema eram os lucros – ou melhor, a falta deles.
Em seus 30 anos de história, a Soho House raramente teve lucro. Os investidores nos mercados públicos gostam de ver lucratividade ou, pelo menos, um plano viável para alcançá-la em breve. Em vez disso, a Soho House ofereceu crescimento.
Mas se a falta de lucros era um problema para os investidores, o plano de crescimento era um problema para os membros.
O modelo de clube baseia-se na exclusividade. Os lucros no setor de serviços, onde os custos imobiliários são elevados, exigem escala. Para obter grandes lucros, a Soho House teria de se tornar o McDonald’s dos clubes exclusivos para membros – em todas as cidades, se não em todas as rodovias interestaduais, e visando o público mais amplo possível.
Apenas alguns anos após sua incursão nos mercados públicos, a Soho House começou a ouvir uma versão da famosa reclamação de Yogi Berra sobre um restaurante popular.
Os membros em Nova York, Los Angeles e Londres, outrora bastiões da exclusividade criativa, reclamavam que os clubes estavam muito lotados.
Uma pausa nas novas adesões foi imposta nessas cidades, e o uso de laptops foi restringido – o que tornou a lucratividade ainda mais difícil.
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Nada disso significa que o modelo da Soho House seja inviável. Significa apenas que é inviável nos mercados públicos, especialmente em um ambiente de taxas de juros mais altas.
Se o seu argumento for “Vamos nos concentrar no alto crescimento agora e descobrir os lucros quando ficarmos grandes o suficiente”, seu modelo de propriedade provavelmente é mais adequado para os mercados privados.
Esses mercados estão acostumados com empresas de tecnologia que usam esse argumento. Muitas empresas de tecnologia em rápido crescimento e não lucrativas são recompensadas com valuations mais altos na esperança de que um dia sejam adquiridas (ou que de alguma forma compensem isso em volume).
O retorno aos mercados privados faz mais sentido para o modelo de negócios da Soho House. A questão é por quanto tempo os fundos de private equity, que agora aspiram vender seus fundos ao público, serão capazes de tolerar seus investimentos que não geram lucro. Como mostra a experiência da Soho House, é difícil ser privado e não exclusivo ao mesmo tempo.
Esta coluna reflete as opiniões pessoais do autor e não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Allison Schrager é colunista da Bloomberg Opinion e escreve sobre economia. É pesquisadora sênior do Manhattan Institute e autora de “An Economist Walks Into a Brothel: And Other Unexpected Places to Understand Risk”.
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