Sala de reuniões de uma empresa
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Bloomberg Opinion — A sala de reuniões corporativa é um dos lugares mais opacos nos negócios dos Estados Unidos. É aqui que os diretores lidam com questões sensíveis e controversas que prefeririam manter longe dos olhos do público — compensação, gerenciamento de crises, desenvolvimento de talentos, cultura corporativa e aqueles acrônimos agora incendiários, DEI e ESG.

Uma das poucas vezes em que temos uma visão clara do pensamento de um conselho é quando ele assume seu trabalho mais importante e público: escolher um novo CEO. Essa escolha crítica reflete não apenas os pontos de dor e prioridades de uma empresa, mas também a perspectiva de seus diretores sobre o mundo dos negócios em geral.

O que podemos deduzir então dos novos dados da Spencer Stuart sobre transições de CEO é que houve uma quantidade considerável de pessimismo no mundo corporativo recentemente.

A empresa de recrutamento de executivos descobriu que o grupo de CEOs que passaram a gerenciar empresas do S&P 500 no ano passado tinha uma idade média de 56,4 anos, a média mais velha já registrada.

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Mais de 20% tinham experiência anterior como CEO, ante apenas 7% em 2022. E após um nível histórico de rotatividade de CEOs pós-pandemia, o número de novos nomeados diminuiu, à medida que os conselhos de administração freavam as trocas.

Coletivamente, isso sinaliza um verdadeiro sentimento de preocupação. “Experiente” e “veterano” se tornaram as palavras da moda no mundo da busca por CEOs, enquanto adiar a transição foi ainda mais preferido.

Os conselhos querem o que a Spencer Stuart descreveu como um “par de mãos seguro” — alguém que já tenha navegado pela disrupção e pela crise que os diretores veem no horizonte.

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Como a Spencer Stuart coloca: “Vemos a instabilidade fora da empresa impulsionar o desejo de estabilidade dentro da empresa.”

O problema, porém, é que a disrupção e a instabilidade têm o hábito sorrateiro de se reinventar. O mundo está constantemente evoluindo, e os desafios que as empresas enfrentaram ontem quase certamente são muito diferentes dos que enfrentarão amanhã.

Para os conselhos assumirem que um CEO experiente tem um playbook pronto para guiá-los através do momento atual provavelmente está fora da realidade.

O que funcionou no último emprego de um CEO — em uma empresa diferente, com uma equipe diferente enfrentando um conjunto diferente de problemas micro e macro — simplesmente não é provável que funcione novamente.

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Isso não é apenas um palpite: outro estudo da Spencer Stuart, este de 2020, descobriu que CEOs de primeira viagem do S&P 500 superaram os CEOs que já tinham tido a experiência de liderar uma empresa anteriormente, produzindo retornos totais mais altos para os acionistas com menos volatilidade.

Entre os executivos que lideraram duas empresas, 70% se saíram melhor durante seu primeiro mandato; enquanto isso, apenas 38% superaram o mercado durante sua segunda passagem.

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Os CEOs mais experientes, no entanto, se saíram melhor do que os novatos durante os primeiros anos de seus mandatos, o que faz sentido — a curva de aprendizado não é tão íngreme para alguém que já fez o trabalho antes. Mas o ano quatro foi um ponto de virada. Foi então que a estratégia que impulsionou as vitórias iniciais dos CEOs experientes pareceu parar de funcionar.

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“Parece que a receita para o sucesso pode ser menos sobre experiência per se e mais sobre ganhar experiência específica da empresa enquanto permanece adaptativo”, escreve a empresa de recrutamento.

Também suspeito que os novatos são mais propensos a admitir o que não sabem e a buscar orientação de outros, rompendo com o antigo paradigma do CEO super-herói que tem todas as respostas.

Essa mudança para CEOs mais velhos e com experiência prévia é uma reversão importante de 2022 — um ano em que quase 30% dos novos CEOs do S&P 500 tinham menos de 50 anos, mais que o dobro dos níveis de 2018.

Cathy Anterasian, uma consultora da Spencer Stuart especializada em sucessão de CEOs, me disse que 2022 parecia um “ano confortável” para os conselhos. Essa sensação de normalidade lhes deu segurança para passar o bastão para a próxima geração de líderes.

Na época, eu temia que qualquer nova era de iluminação pudesse ser de curta duração.

Existe agora o risco, conforme enfrentamos um período de incerteza econômica, de que os conselhos voltem aos seus velhos hábitos, confiando em paradigmas ultrapassados de quem deveria ou não ser um CEO.

Isso pode ser a escolha confortável, mas é um erro. As empresas enfrentam novos tipos de desafios e expectativas hoje do que no passado. Talvez seja hora de um novo tipo de líder enfrentá-los.

Não há, é claro, nada de errado com a idade ou a experiência. Mas os conselhos devem estar cientes de que nem uma nem outra são panaceias para os desafios futuros. E, como vimos em outras áreas (olá, política!), recusar-se a passar para a próxima geração de líderes pode ser um risco por si só.

Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.

Beth Kowitt é colunista da Bloomberg Opinion e cobre a América corporativa. Foi redatora e editora sênior da revista Fortune.

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