Bloomberg Línea — A Avanade, empresa de tecnologia e consultoria que nasceu de uma joint venture entre a Accenture e a Microsoft, passa por uma significativa transformação global. Nos últimos meses, anunciou a mudança de CEO global, com o brasileiro Rodrigo Caserta assumindo a principal cadeira no negócio.
Movimento semelhante aconteceu no mercado brasileiro: Adriano Neves, um dos primeiros funcionários da operação local, foi convidado para liderar o negócio no fim de 2024. As trocas buscam posicionar a companhia em um momento de dinamismo e alta competição no mercado de tecnologia.
A empresa nasceu há 25 anos para garantir a presença da tecnologia da Microsoft, com sede em Redmond, em grandes corporações globais.
Hoje, sob pressão para diversificar a receita, a Avanade não quer ficar mais à sombra das companhias-mães.
No Brasil, a subsidiária emprega cerca de 3.000 pessoas — equivalente a cerca de 5% da força global de 56.000 — e tem um diferencial em relação a outros mercados: mais da metade da receita já vem de contratos sob marca própria, contra 30% no resto do mundo.
Essa autonomia, segundo Neves, foi decisiva para transformar a filial em vitrine global.
“Hoje o Brasil é muito respeitado, porque conseguiu algo que os outros ainda não: escalar a marca Avanade sem depender só da Accenture”, disse.
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A operação local atende diretamente cerca de 60 clientes ativos, de bancos a empresas de utilities (serviços públicos) e de varejo, e mapeou mais 150 companhias-alvo para avançar no chamado middle market.
Nesse grupo, o tíquete médio por cliente deve ficar em torno de US$ 200 mil anuais, versus de US$ 2 milhões a US$ 5 milhões de grandes contas enterprise.
A diferença é compensada por um novo modelo de negócios: pacotes de consultoria “pré-fabricados”, entregues de forma rápida e padronizada.
“Nós começamos no modelo em que criamos algo simples e rápido, uma consultoria muito empacotada. Fazemos depois cross selling, capturamos clientes que têm alto potencial e passamos para um tratamento mais personalizado à medida que solicitam processos mais complexos”, explicou Neves sobre o racional da nova frente.
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Mentalidade de Redmond
Esse é um primeiro passo, iniciado em setembro do ano passado, de mudança de paradigma em uma empresa construída para oferecer projetos com alto nível de customização, dado o porte dos clientes e as áreas de atuação.
Outra novidade em vias de lançamento é o que a empresa batizou como “Avanade Go”, uma plataforma prevista para setembro, quando se inicia o novo ano fiscal.
A ferramenta vai contar com um leque de ofertas que podem ser adquiridas por meio de assinaturas, oferecendo desde gestão de endpoints (como smartphones e computadores) a agentes de IA.
O projeto foca no modelo de “serviços como software”, que subverte a lógica tradicional do SaaS (Software-as-a-Service), em linha com a projeção do CEO global da Microsoft, Satya Nadella, de que o software como conhecemos está com os dias contados.
“Muitas vezes o cliente paga módulos de nuvem que nunca ativa, e ainda contrata consultoria cara para integrar. A ideia é usar IA e agentes automatizados para empacotar a implementação e oferecer por assinatura”, disse.
Nos Estados Unidos, a Avanade fechou um contrato com um cliente com um modelo consultivo de gestão de dispositivos médicos, garantindo o serviço e a disponibilidade dos aparelhos em hospitais.
O piloto é uma aposta para diminuir a dependência de projetos gigantes para sustentar a operação. Com o modelo de assinatura e um número maior de clientes, a estratégia, se bem-sucedida, passa a gerar receita recorrente para a Avanade.
Hoje, a receita recorrente na companhia tem origem apenas em processos operacionais como gestão de cloud, de workplace e suporte de sistemas.
“Alguns desses clientes acabam na consultoria normal, mas, se tivermos mil clientes e todos assinarem alguma solução, aí passamos para receita recorrente. E o volume total da receita passa a ser interessante”, afirmou Neves.
Além da diversificação do negócio, o formato também pode contribuir com outro desafio da empresa: diminuir a relação entre crescimento e contratação, o que impacta as margens do negócio.
“Toda vez que crescemos, temos que contratar e isso gera uma certa trava. No novo modelo, a ideia é tirar a trava”, disse o executivo.
“Agora, a grande dificuldade é que estamos reinventando o modelo em vários aspectos: abrir mais clientes, criar produtos novos, tentar vender consultoria empacotada e consultoria por assinatura”, resumiu.
A expectativa é a de que, em cinco anos, essas novas frentes representem, pelo menos, 30% do negócio da Avanade. Nos últimos anos, a operação brasileira tem registrado uma taxa de crescimento anualizado de 20%.
Se a Avanade acertar na transição, o Brasil pode mais uma vez servir de laboratório global para a companhia — só que agora com um modelo que pretende provar que consultoria também pode ser vendida como software.
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