Bloomberg Línea — A fábrica da Guararapes, em Natal, deixou de ser vista como uma “pedra no sapato” para se tornar peça central na estratégia da Riachuelo e um dos principais motores da melhora nos últimos anos de margens e lucro da varejista de moda.
Essa mudança coincide com a chegada do CEO profissional André Farber, em maio de 2023, e com um redesenho mais amplo do negócio, que envolveu redução de estoques, reorganização da cadeia produtiva, revisão de portfólio e venda de ativos.
Nesse período, a empresa criou uma diretoria dedicada à área de supply chain, relançou marcas próprias - como o caso da marca focada em jeans Pool, ampliou a capacidade do parque fabril e concluiu a venda do Midway Mall, o maior shopping center de Natal, por R$ 1,6 bilhão, em dezembro do ano passado.
“O varejo de moda mudou muito nos últimos anos. Hoje não é só sobre custo, é sobre velocidade, qualidade, controle da cadeia e capacidade de responder rápido ao consumidor e às tendências”, disse o CEO André Farber em entrevista à Bloomberg Línea.
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Os números do balanço da empresa ajudam a entender essa virada.
O lucro líquido somou R$ 512 milhões no acumulado de 2025, mais que o dobro do ano anterior. A trajetória marca uma mudança relevante em relação a 2023, quando a companhia operou com prejuízo de R$ 34 milhões.
A companhia também encontrou uma alavanca relevante na operação financeira, cujo Ebitda cresceu 19,3% em 2025, para R$ 482 milhões, em meio à expansão disciplinada da carteira de cartões e empréstimos.
Ao mesmo tempo, a gestão passou a extrair mais produtividade da ponta comercial, com aceleração do e-commerce, retomada da abertura e reforma de lojas e geração de valor por metro quadrado 33,5% maior em dois anos.
Apesar das mudanças que se refletem em números, o investidor da marca ainda se mostra receoso.
As ações do grupo (RIAA3) na bolsa acumulavam queda de quase 4% no ano até terça-feira (7), enquanto o Ibovespa registrava ganhos de 17%.
Enquanto isso, no centro dessa virada está a fábrica de Natal. Considerada o maior parque têxtil da América Latina, a unidade reúne etapas que vão da malharia à customização, passando por tinturaria, lavanderia e costura, e concentra a base da estratégia de verticalização do grupo.
“Com a fábrica integrada, ganhamos agilidade para ajustar coleções, testar e reagir mais rápido. No fim do dia, não é só sobre custo de produção, é sobre eficiência da cadeia”, disse Farber.
A fábrica do grupo responde por cerca de 40% dos produtos vendidos pela Riachuelo e por aproximadamente metade das peças de vestuário nas categorias feminino, masculino e infantil.
Ao mesmo tempo, a empresa mantém importações em segmentos específicos, como alfaiataria e peças em nylon, que exigem maquinário mais especializado.
Desde a chegada do CEO, a unidade também passou a ajustar sua produção com foco em categorias consideradas essenciais para o negócio, como básicos e jeans — itens com maior rotatividade nas lojas.
Somada às oficinas de costura e fornecedores nacionais, a produção doméstica do grupo chega a 69% do total comercializado.
Em 2025, esse braço industrial forneceu cerca de 37 milhões de peças para abastecer as lojas em todo o país, sendo que 72% tiveram o algodão como principal matéria-prima.
Centro da operação
As costureiras e costureiros seguem no centro da operação: são cerca de 5.100 profissionais responsáveis pelas linhas de produção, que incluem categorias como feminino, básico e infantil.
Para uma jornada de 44 horas, o salário mínimo de um costureiro oscila entre R$ 1.800 a R$ 2.600 por mês.
A produção combinada da fábrica e das oficinas parceiras gira em torno de 120 mil peças por dia, enquanto a capacidade instalada da unidade é de cerca de 110 mil peças diárias.
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A companhia mantém ainda três centros de distribuição, localizados em Guarulhos (SP), Manaus (AM) e Natal (RN), que ajudam a sustentar a logística nacional.
Esse reposicionamento também é percebido internamente. “A fábrica virou uma só com o restante da companhia”, disse Abias Vale, responsável pela área de facilities, sustentabilidade e segurança do trabalho da fábrica.
Segundo ele, a integração com a fábrica e o restante da empresa aumentou a pressão por eficiência e melhorou o alinhamento com a estratégia comercial.
“Somos um fornecedor como outro qualquer. Se o nosso preço não for competitivo, o comercial compra do mais barato”, disse.
Essa maior integração entre a fábrica e a ponta, que são as lojas, faz parte de um redesenho mais amplo da operação. A companhia passou a investir em controle por SKU, uso de dados para precificação e uma logística mais escalável.
Essa mudança também aparece em indicadores operacionais. A geração de valor por metro quadrado cresceu 33,5% em dois anos, atingindo R$ 7.708 em 2025, segundo o último balanço financeiro da empresa.
Ao mesmo tempo, a fábrica passou a ocupar papel central também na agenda de sustentabilidade da companhia.
“A fábrica é um pilar da estratégia de sustentabilidade, porque concentra uma parte relevante das nossas emissões e é onde temos mais controle dos processos”, disse à Bloomberg Línea Taciana Abreu, diretora de Sustentabilidade do grupo.
Segundo ela, a verticalização permite ganhos operacionais e ambientais difíceis de capturar em cadeias terceirizadas. “A gente consegue olhar para todos os processos e buscar eficiência em escala.”
A executiva explica que a transformação recente da companhia vai além da operação e envolve uma mudança mais ampla de mentalidade. “Foi um arco de muita transformação — cultural, de visão — de entender o que vai levar a empresa para os próximos 70 anos”, disse.
Esse processo incluiu decisões estruturais, como a venda de ativos, caso do shopping Midway. “São decisões que você corta na carne, mas que são necessárias para pensar nos próximos 70 anos”, disse Abreu.
Apesar do avanço, a estratégia não elimina a dependência com produtos do exterior e segue importando categorias como alfaiataria e tecidos sintéticos, em que a indústria asiática mantém vantagem competitiva.
“A China é muito melhor do que a gente nisso”, disse Taciana, ao explicar a decisão de focar o sourcing de tecidos específicos. “O preço é um fator decisivo no Brasil”, afirmou.
Além da aposta no algodão, a empresa investe em outros tipos de maquinário, como é o caso da estamparia digital, que reduz o uso de água e o custo das peças. Enquanto o jeans do tipo sarja custa cerca de R$ 28 por peça ao grupo, o jeans ‘normal’ que utiliza outro tipo de maquinário e customização custa cerca de R$ 34.
Do fundador à cultura da empresa
Quem visita a fábrica em Natal encontra um ambiente que preserva traços pouco usuais para operações industriais. Há funcionários circulando de bicicleta entre os setores e momentos de descanso ao ar livre durante os intervalos, próximos ao refeitório ou sob a sombra de árvores.
A cultura remete ao fundador Nevaldo Rocha, que, segundo funcionários, defendia um ambiente de trabalho mais confortável - sobretudo para as costureiras.
A história de Rocha se mistura com a da Riachuelo diante da proximidade que o fundador teve em vida com a marca. É possível encontrar faixas com frases motivacionais do empresário na fábrica.
Ainda jovem, ele deixou o interior do Rio Grande do Norte em um “pau de arara” (transporte improvisado) rumo a Natal, onde começou a trabalhar como balconista em uma loja de tecidos.
Com o tempo, assumiu o negócio do antigo patrão e deu origem ao que viria a se tornar a Guararapes.
Sua trajetória ficou marcada pela aposta na produção local e na verticalização da cadeia, além de uma cultura empresarial voltada para o vínculo com os funcionários.
Rocha faleceu em 2020. Seu filho mais velho, Flávio Rocha, assumiu a condução do grupo e permaneceu como CEO até a chegada de André Farber, em 2023. Atualmente, ele ocupa a presidência do conselho da Guararapes.
Flávio Rocha também tem atuação na política. Chegou a se lançar como pré-candidato à presidência em 1994, foi deputado federal entre 1987 e 1995 e se filiou ao Novo no início de abril, depois de passar anos no Republicanos.
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