Bloomberg Línea — Em seu trajeto de bicicleta de casa até a sede da Hering em Blumenau, o novo CEO da marca, David Python, costuma levar de 8 a 20 minutos.
A diferença de tempo se explica pela diferença do percurso: o mais curto é também o mais íngreme, enquanto o mais “demorado” - palavra que é quase uma ironia para quem já morou, estudou e trabalhou em São Paulo - se traduz em uma viagem que leva mais tempo mas é constante.
A escolha do trajeto, que quase sempre se dá pela segunda opção, poderia funcionar como metáfora para a missão que levou o executivo e empreendedor baiano para a cidade no Vale do Itajaí, em Santa Catarina, junto com mais dois profissionais experientes, Fernando Porto e Gustavo Rudge.
O trio de executivos comanda desde outubro passado a centenária marca de moda - com 145 anos, para ser exato: além de Python como CEO, Porto atua à frente dos negócios voltados para as lojas, como Chief Creative Officer, e Rudge se dedica ao lado industrial, como Chief Operating Officer.
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São pouco mais de cem dias de gestão com o início da execução de um plano para recuperar a operação da Hering, em missão confiada pelo conselho de administração do Azzas 2154, liderado por Nicola Calicchio, ex-chefe da McKinsey na América Latina, junto com Alexandre Birmann como CEO da maior holding de varejo de moda do país.
E Python, bem como seus colegas, faz questão de ressaltar: trata-se de um plano de voo de longo prazo, sem atalhos.
“É um trabalho que começou antes do dia 6 de outubro, que foi o início oficial, em um período em que trabalhamos junto ao Alexandre [Birman] e ao conselho para fazer um diagnóstico, muito mais do que um plano de ação da unidade de negócio e da marca”, disse Python à Bloomberg Línea.
“E o ‘como fazer’ ficou conosco, o que foi muito importante”, completou. “Temos trabalhado muito em produto, mas também em marca.”
Um dos objetivos é resgatar o que identificam como força da Hering, a sua autoridade em peças básicas - mas com preços de sejam de fato acessíveis.
E com apresentação e campanha voltadas a ocasiões de uso, entre outras medidas (uma agenda de crescimento que será mais abordada na segunda reportagem da série sobre a retomada da Hering).
Desde então, Python, Porto e Rudge têm trabalhado junto a Birman, ao conselho e ao Comitê de Estratégia do Azzas 2154 para o desdobramento do diagnóstico, com a definição de prioridades e, sim, também de ações a serem tomadas.
Na divulgação do resultado do terceiro trimestre, no começo de novembro, Birman já mencionava um “ciclo mais profundo de transformação cultural”.
E alertava a investidores e demais stakeholders: “trata-se de um turnaround com foco em fundamentos - antes da aceleração -, visando construir bases mais sólidas”.
“Isso, para o nosso perfil - profissionais experientes na indústria, seniores e complementares -, é parte da nossa motivação para a missão, porque estamos aqui para o longo prazo, com autonomia”, disse o CEO da Hering, que assumiu como o primeiro executivo nos quase 150 anos da marca que não faz parte da família fundadora.
Ele substituiu Thiago Hering, da sexta geração da família e que estava no comando desde o começo de 2021 - e que saiu da liderança executiva.
Python, por sua vez, chegou ao Azzas por meio da aquisição de sua marca de calçados Cariuma, que fundou ao lado de Porto, com uso de materiais sustentáveis e apelo casual.
Mas já havia trabalhado anteriormente na Arezzo por sete anos na década, como diretor comercial e depois diretor da unidade de negócios da Schutz.
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Segundo Python, os desdobramentos já resultaram em um plano de entregas para os próximos quatro semestres, “com um grande direcionador de resultados”.
Reaproximação com franqueados
Os executivos contaram que as três prioridades iniciais, alinhadas com o CEO e o conselho, são: (1) gente, (2) proximidade com a rede de franquias e (3) inversão do ciclo operacional - este “o maior deles, no matter what, porque ele afeta desempenho de sellout, margem bruta, estrutura de times, base, ciclo de desenvolvimento de produto etc.“, ressaltou Python.
No primeiro caso, além dos próprios três executivos, eles levaram profissionais para cargos-chave, sob a supervisão de Camila Nath, que assumiu como diretora de Gente, Gestão, ESG e CI na Hering, depois de cargo semelhante no Azzas 2154 na unidade de Fashion & Lifestyle Men e antes na Reserva.
Uma das frentes de prioridade mais emblemáticas é a que trata da rede de franqueados, que mereceu uma série de ações imediatas de Python, Porto e Rudge em seu - por ora - ainda curto período à frente da companhia.
Essa estratégia, que passa pelo plano “Essência Hering”, de foco no que é proprietário da marca, incluiu o encontro anual de franqueados em meados de janeiro em Blumenau, realizado na sede depois de muitos anos - e que contou com um nível mais alto de presença. E promover o que Python descreveu como " escuta ativa" de verdade.
“A rede [de franqueados] se sentia distante, não engajada e não influente. A controladora tomava a decisão do que a rede iria comprar de novas coleções. São quase 200 operadores, com perto de 700 lojas somadas, que vivem de Hering e que passam a nos permitir alavancar a inteligência coletiva da marca como fazia tempo que não acontecia”, disse o CEO.
A estratégia para os franqueados inclui da criação de um programa de excelência que buscará disseminar melhores práticas que levem a uma experiência melhor do consumidor - e mais vendas - a reuniões mais frequentes com esses operadores, incluindo viagens de Python, Porto e Rudge a diferentes cidades do país, algo que já tem acontecido desde o fim do ano passado.
Inversão do ciclo operacional
Essa mudança no relacionamento com franqueados dialoga diretamente com a prioridade de inversão no ciclo operacional, que consistiu em integrar os elos - como criação, desenvolvimento, fabricação, distribuição e venda - e a apresentar com antecedência amostras de coleções para a rede.
E só então, a partir das demandas dos franqueados com base no contato direto com o consumidor e a informação do que tem melhor giro, encomendar para a própria indústria e os fornecedores, muitos dos quais de outros países, com peças importadas.
Até então, como mencionado por Python, o ciclo operacional funcionava a partir de escolhas de coleções feitas pela direção da marca para a própria indústria e os fornecedores, que então repassavam para a rede de franqueados, as lojas multimarcas e as unidades próprias.
Cada canal responde por aproximadamente um terço das vendas, que totalizaram R$ 1,92 bilhão nos nove primeiros meses de 2025 na métrica de receitas brutas, praticamente estável na comparação anual.
Como resultado, a Hering trabalhava com estoques mais elevados de peças encomendadas que acabavam sem giro e, por consequência, tinha que recorrer a níveis maiores de descontos para conseguir vender.
“Identificamos vários ‘botões para apertar’, que acabam em um lugar comum que reúne redução dos níveis de estoque, redução dos descontos e consequente melhora da margem bruta”, complementou Porto na mesma entrevista. “E isso tem impacto direto tanto no P&L como no balanço de médio prazo.”
A margem bruta da unidade de negócios Basic atuou como detratora da métrica de todo o grupo no passado recente: apenas no terceiro trimestre de 2025, caiu 9,2 pontos percentuais na base anual, para 34,3%, o que levou o indicador do Azzas 2154 a subir 0,3 ponto, para 54,7%.
Excluída a unidade, a margem bruta seria maior e teria avançado 1,9 ponto percentual, para 58,7%.
A explicação nesse caso específico passou pelo aumento de participação de importados no mix de produtos e de descontos na coleção outono/inverno e no canal multimarcas.
“O mandato passa por colocar esses indicadores em patamares melhores, de forma sustentável”, disse o executivo à frente dos negócios para as lojas.
Segundo Porto, os resultados das mudanças devem começar a aparecer de forma mais visível em maio, mês do Dia das Mães, com a primeira coleção contratada no ciclo operacional que escutou e buscou atender as demandas dos franqueados. E, de forma mais abrangente, a partir do segundo semestre deste ano.
Trata-se de um caminho mais longo, que inclui uma agenda de crescimento para explorar oportunidades - tema da próxima reportagem da Bloomberg Línea -, como o escolhido pelo CEO da Hering em seu trajeto de bicicleta até a sede em Blumenau, mas que, em sua visão e a dos demais executivos, levará a companhia a novos patamares de resultados de forma mais sustentável.
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