Bloomberg Opinion — Os titãs do mundo corporativo dos Estados Unidos estão fartos de seus críticos.
No Goldman Sachs (GS), o CEO David Solomon supostamente mandou demitir pessoas que criticaram sua liderança e vazaram à imprensa informações sobre problemas no negócio de empréstimos ao consumidor do banco.
Na Meta Platforms (META), Mark Zuckerberg, que recentemente abraçou algumas bandeiras de defensores de Donald Trump, ficou com ciúmes da forma como Elon Musk evitava as críticas, o que levou ao que os membros da equipe interna chamaram de “inveja de Musk”.
Zuckerberg agora está canalizando essa energia de Musk, menos disposto a aceitar conselhos ou a ouvir as preocupações dos funcionários sobre as mudanças de política em relação a questões como diversidade, equidade e inclusão e moderação de conteúdo.
O JPMorgan Chase (JPM) fechou os comentários em uma página interna anunciando a política de retorno ao escritório de cinco dias por semana do banco depois que dezenas de pessoas se recusaram a fazê-lo.
E o CEO Jamie Dimon disse aos funcionários que iniciaram uma petição pedindo que ele reconsiderasse suas exigências de retorno ao trabalho presencial: “Não percam tempo com isso. Não me importa quantas pessoas assinem essa maldita petição”.
Os funcionários que não gostarem podem procurar emprego em outro lugar, disse ele.
O Google, da Alphabet (GOOG), fez grandes mudanças em seu fórum on-line interno, o Memegen, neutralizando o que, por mais de uma década, foi um fórum para os funcionários expressarem descontentamento com seus chefes e políticas corporativas.
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A eliminação da discordância parece ser a próxima etapa do manual do CEO para voltar a exercer a autoridade após uma pandemia que transferiu o poder para as mãos dos funcionários.
À medida que os CEOs retornam ao modo de comando e controle, eles só se tornam mais encorajados – talvez até inspirados – por uma Casa Branca com tolerância zero para qualquer pessoa que não esteja disposta a seguir as normas do partido.
Todos nós podemos entender o impulso de silenciar os críticos. Eles podem atrasar a tomada de decisões, criar conflitos e dizimar o moral. Admita: acreditamos que eles são idiotas e encrenqueiros.
Mas há boas razões para que todos, principalmente os CEOs, não apenas tolerem os dissidentes, mas também os incentivem.
Esse é o argumento apresentado por Charlan Nemeth em seu livro de 2018, In Defense of Troublemakers (“Em defesa dos encrenqueiros”, em tradução livre).
A professora de psicologia aposentada da Universidade da Califórnia, em Berkeley, fez do estudo do valor da discordância o trabalho de sua vida, e ela resumiu o assunto para mim desta forma: “Temam o consenso e aceitem a discordância”.
O consenso tem um poder sobre nós que é difícil de quebrar. Acreditamos tão profundamente que a opinião consensual deve estar certa que um dos estudos de Nemeth descobriu que as pessoas seguem a maioria em até 70% das vezes, mesmo quando essa maioria está errada.
Mas o maior problema é o que esse pensamento de grupo faz com nosso próprio pensamento, argumenta ela.
Temos mais dificuldade em enxergar soluções alternativas e problemas que podem estar bem à nossa frente. Adotamos as estratégias e a mentalidade da maioria e buscamos informações que apoiem sua posição. Tudo isso leva a uma tomada de decisão ruim.
Tudo muda quando somos apresentados a um ponto de vista divergente, que quebra o domínio da maioria e amplia nosso pensamento. Consideramos mais informações, opções e estratégias de solução de problemas. Tornamo-nos mais originais, curiosos e independentes.
“A discordância estimula o tipo de pensamento que sabemos estar relacionado a uma boa tomada de decisão e que, francamente, não se pode ensinar às pessoas”, disse-me Nemeth.
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Em apenas um dos muitos exemplos em seu livro, Nemeth cita um estudo das decisões da Suprema Corte que analisou suas opiniões escritas quanto à “complexidade integrativa” - a capacidade de ver e processar diferentes perspectivas e ideias.
Os pesquisadores descobriram que, quando a maioria da Suprema Corte enfrentava uma opinião divergente, a complexidade integrativa de suas opiniões escritas era alta. Mas quando a Suprema Corte era unânime, suas opiniões escritas eram menos complexas e mais unilaterais.
Talvez a conclusão mais importante de Nemeth seja a de que a divergência tem valor mesmo quando está errada.
Na década de 1950, o psicólogo Solomon Asch conduziu um estudo no qual os participantes viam dois slides lado a lado. Um slide mostrava uma única linha para servir de padrão, e o outro slide tinha três linhas.
Os participantes tinham que escolher a linha no segundo slide que tinha o mesmo comprimento que o padrão.
A resposta era tão óbvia que, sozinhos, eles não tiveram problemas para escolher a linha correta. Mas quando foram informados de que um grupo unânime havia escolhido uma das linhas incorretas, 37% deles concordaram com a resposta incorreta da maioria.
Entretanto, um estudo posterior baseado nesse trabalho descobriu que, se apenas uma pessoa se separasse do grupo e escolhesse a outra linha errada, a concordância com a resposta incorreta da maioria caía de 37% para 9%.
“Mesmo que um dissidente esteja errado, e mesmo que não seja um aliado, ele é de grande valor porque quebra o poder da maioria”, escreve Nemeth.
A discordância muda as opiniões, mesmo que não reconheçamos ou percebamos isso. Nemeth me disse que as pessoas resistem a concordar publicamente com os dissidentes, mesmo que tenham sido persuadidas em particular.
Podemos ter visto uma amostra disso no Goldman. Os executivos que criticaram a expansão dos empréstimos ao consumidor de Solomon foram embora, mas a diretoria iniciou uma revisão e o banco agora está saindo do negócio de consumo.
Na realidade, os líderes não devem se preocupar tanto em reprimir a dissidência; ela já foi reprimida. Um estudo apontado por Nemeth constatou que cerca de 70% dos funcionários não se manifestam quando percebem problemas porque acham que serão ignorados ou temem as consequências de não concordar com a maioria.
Essa é uma estatística que deve assustar os CEOs mais do que qualquer crítico.
Esta coluna reflete as opiniões pessoais do autor e não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial ou da Bloomberg LP e de seus proprietários.
Beth Kowitt é colunista da Bloomberg Opinion e cobre o mundo corporativo dos Estados Unidos. Foi redatora e editora sênior da revista Fortune.Veja mais em Bloomberg.com
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