Bloomberg — A empresa alimentícia JM Smucker ganhou as manchetes com sua política não convencional de retorno ao escritório nos Estados Unidos. Enquanto outras empresas exigiam trabalho presencial pelo menos uma vez na semana, a Smucker implementou diretrizes que incentivavam os funcionários a comparecer durante as “semanas principais”, ou seja, de terça a quinta-feira, a cada duas semanas.
Depois de muita deliberação, o CEO Mark Smucker e sua equipe de liderança escolheram esse modelo como uma forma de preservar as atualizações de qualidade de vida de seus funcionários e, ao mesmo tempo, dedicar bastante tempo ao trabalho presencial.
Os funcionários geralmente não são obrigados a se mudar para ficarem mais próximos dos escritórios, como a sede da empresa em Orrville, no estado de Ohio, embora devam pagar seu próprio deslocamento se decidirem morar mais longe.
Até o momento, Smucker afirma que a política tem sido um sucesso. Muitos funcionários estão fazendo uso total da flexibilidade adicional, optando por morar em qualquer lugar, desde a Califórnia até os estados de Colorado e Connecticut, para ficar mais perto da família, e voando para as semanas principais. Pelo menos uma dezena de empresas entrou em contato com a empresa para perguntar como o modelo deu certo.
A Bloomberg entrevistou Smucker para discutir a política, seus desafios e por que os grandes bancos podem escolher um caminho diferente.
A entrevista a seguir foi editada para fins de extensão e clareza.
Como vai a política das “semanas principais”?
Está indo muito bem. Ela varia de acordo com a função – se você trabalhar em uma fábrica, deverá ir pessoalmente todos os dias. Se estiver em uma função de P&D ou de desenvolvimento de produtos, essas equipes trabalham em um prédio técnico com laboratórios e plantas-piloto. Há uma comunidade de prática, na qual todos querem compartilhar informações. Portanto, essas pessoas realmente vêm de segunda a quinta-feira, toda semana.
Mas o restante dos funcionários corporativos, todos nós passamos pela pandemia juntos e percebemos que quando estávamos remotos, nossas vidas mudaram. Fizemos as coisas de forma diferente. Fomos à academia em um horário diferente, cuidamos de um parente doente ou idoso. Levamos nossos filhos à escola, conseguimos chegar a tempo para grandes eventos.
Percebemos, todos nós, como indivíduos, que realmente há um benefício nisso, e que é possível fazer nosso trabalho. Portanto, o princípio é “presença com propósito”. Queremos que você esteja presente e, quando estiver presente, que isso seja significativo.
Como a política afetou o recrutamento, a retenção, o envolvimento e a produtividade?
A evasão caiu para cerca de 7%. A produtividade parece melhor. E nosso recrutamento tem sido excelente, porque podemos ir além do mercado de Cleveland em busca de talentos.
Em muitos casos, optamos por não pedir às pessoas que se realoquem. Você será designado para um escritório e isso é por sua conta. Você tem que ir para lá durante as semanas de trabalho, mas isso nos permitiu obter grandes talentos e mantê-los pela metade do preço.
Muitas pessoas querem saber como fizemos isso e ligaram para nós. Muitas empresas grandes, outras empresas de capital aberto.
Vocês fizeram ajustes desde a implementação da política?
Quando a implementamos pela primeira vez, queríamos que ela fosse baseada na confiança e queríamos ter certeza de que as pessoas entendessem que ainda esperávamos produtividade. Como se tratava de princípios – e não de regras – vimos que as pessoas não apareciam no meio das semanas essenciais tanto quanto gostaríamos. Portanto, em vez de impor isso, enviamos um lembrete gentil: “Pessoal, gostamos muito que vocês estejam aqui quando é importante. E gostaríamos que as pessoas comparecessem”.
Eu estava preocupado com a orientação de funcionários mais jovens. Será que eles terão contato com os líderes mais experientes da empresa? Houve alguns esforços intencionais por parte dos líderes para dedicar tempo aos funcionários mais jovens e levá-los para o escritório.
Em julho e em dezembro é necessário trabalhar presencialmente apenas uma semana, pois as pessoas viajam nesses meses. No verão, fazemos feiras livres um dia por semana ou contratamos food trucks. Organizamos nossas reuniões gerais especificamente nos dias em que sabemos que as pessoas estarão presentes e, em seguida, fazemos um happy hour com todos. Não costumávamos servir bebidas alcoólicas na empresa, então isso é algo novo e as pessoas são responsáveis.
Surgiram outros desafios?
O que fazer com todo o espaço vazio? Ainda não descobri isso. O campus é grande e bonito. É muito aberto, com muita luz natural. Temos uma creche, uma academia de ginástica muito boa, uma quadra de basquete em tamanho real e uma clínica de saúde. [Smucker disse que a clínica de saúde foi descontinuada devido ao pouco uso]
Em um dia pouco movimentado, ainda há algumas centenas de pessoas lá, mas parece vazio porque todos estão muito espalhados. Portanto, ainda não respondemos à pergunta: será que ainda manteremos todo o espaço que temos? Mas já conversamos sobre ideias como [converter] parte do escritório em apartamentos.
O que você acha das empresas que estão promovendo um retorno mais tradicional ao escritório?
É preciso fazer o que é certo para cada empresa. Nova York é uma questão complicada diferente. Veja os bancos. Veja o Goldman Sachs e o JPMorgan Chase. David [Solomon, CEO do Goldman Sachs] e Jamie [Dimon, CEO do JPMorgan] estão adotando uma abordagem mais antiga.
É difícil, porque, por um lado, você precisa fazer o que é certo para seus funcionários. Por outro lado, você tem todos esses prédios vazios aqui embaixo. E você tem todo esse patrimônio imobiliário. Se eu estivesse no lugar deles, faria algo diferente? Talvez. Mas eu sei o que funcionou para nós.
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