No Madero, a ordem agora é cautela diante da dívida e das incertezas, diz Durski

Bloomberg Línea — O chef e CEO do Grupo Madero, Junior Durski, está cauteloso com a condução dos negócios da rede de restaurantes que comanda. É uma postura que contrasta com a confiança e o otimismo que ajudaram a construir a sua fama, especialmente nos anos de rápido crescimento.

Mas agora, com uma dívida perto de R$ 1 bilhão, um custo de capital elevado, um caixa de R$ 35 milhões, pressão da inflação e quase 30% menos clientes na comparação com o período pré-pandemia, a companhia decidiu colocar o pé no freio em seu ambicioso plano de investimentos, que previa anteriormente chegar a 500 lojas em quatro anos. Hoje são 276 unidades no país.

Em entrevista à Bloomberg Línea em São Paulo, Durski e o CFO do Madero, Ariel Szwarc, falaram dos esforços da empresa para enfrentar o quadro atual e a falta de visibilidade sobre os rumos da economia diante de juros elevados, no contexto de novo governo federal e de aumento de impostos em alguns estados. A rede de restaurantes vai esperar um semestre antes de voltar a aprovar novos investimentos, e a ordem agora é levar em conta o caixa antes de qualquer decisão.

“Uma grande preocupação é o aumento de impostos, porque se a política econômica não for bem-feita, é o que vai acontecer. Vamos torcer que seja bem-feita”, disse Durski.

O grupo das marcas Madero e Jerônimo quer aproveitar a alta temporada de férias para lotar as lojas. Com geração de caixa em cima do maior movimento, a empresa espera gerar recursos suficientes para evitar exceder o teto de R$ 1 bilhão, fixado por bancos como o valor limite para sua dívida bruta sem que sejam acionados os covenants, gatilhos que abrem caminho para o pagamento antecipado.

“Vamos desacelerar nosso ritmo de expansão e devemos abrir entre 10 e 20 novas operações de lojas em 2023, mas só no segundo semestre”, disse Szwarc.

Captação e IPO nos planos

No terceiro trimestre, a dívida bruta do Madero ultrapassou a marca de R$ 950 milhões, aproximando-se da barreira de R$ 1 bilhão, monitorada pelos bancos desde a repactuação dos débitos no ano passado.

“A partir de maio, poderemos realizar alguma captação no mercado doméstico, como uma colocação de certificados, CRA e CRI, a fim de alongar os vencimentos da dívida. O plano de IPO [oferta inicial de ações] ainda está no radar e estamos prontos, mas vai depender das condições do mercado”, disse o CFO.

O CFO disse que a companhia mantém um relacionamento “excelente” com Banco do Brasil (BBAS3), Itaú (ITUB4), Bradesco (BBDC4) e BTG Pactual (BPAC11), que são os principais credores.

De janeiro a setembro, o Madero acumulou um prejuízo de R$ 113,4 milhões, queda de 1,6% na base anual. Só no terceiro trimestre de 2022, o prejuízo somou R$ 27,2 milhões, aumento de 7,9% em 12 meses, refletindo a alta dos juros em suas despesas financeiras, além da inflação de custos.

O analista Jader Lazarrini, da plataforma financeira TradeMap, examinou os números do balanço do Madero no terceiro trimestre a pedido da Bloomberg Línea. “O resultado do Madero no terceiro trimestre pode ser considerado sólido, embora tenha apresentado leve desaceleração nas taxas de crescimento na comparação anual. Em relação ao segundo trimestre, o prejuízo diminuiu um pouco com o aumento de receita e com a diminuição das perdas das margens e o Ebitda cresceu levemente.”

Junior Durski e Ariel Szwarc falaram ainda sobre os aprendizados dos negócios na pandemia e analisaram o modelo de dark kitchen e de delivery para a rede.

O fundador do Madero comentou ainda o impacto para a rede de sua declaração no começo da pandemia em que fez um apelo contra as restrições para o funcionamento de atividades no país. “Se tirou vendas, não dá para saber. Acho que ninguém tem essa resposta”, afirmou Durski.

Confira a entrevista com o CEO e o CFO do Madero, editada para fins de clareza:

Analistas alertam para a concentração de vencimentos de dívida em 2024 e 2025. O Madero pode voltar a acessar o mercado para levantar recursos ou ter uma injeção de capital pelos sócios? Isso coloca em risco o plano estratégico de investimentos de atingir 500 lojas?

Ariel Szwarc: Provavelmente vamos acessar o mercado em 2023 para tomar um pouco mais de dívida, provavelmente ao fim do segundo trimestre. Quanto aos investimentos, com certeza, vamos com muita cautela. Não é o momento para tomar decisões arrojadas de investimento quando há muita incerteza. O que define o quanto podemos investir vai ser o nosso caixa. Temos de ter cuidado.

É altamente provável que em 2023 vamos mais devagar do que fomos nos últimos anos. Daqui a três, seis meses, veremos como fica a situação. O principal investimento em nossa cozinha central no Paraná já foi feito e explica nosso endividamento. Já temos capacidade para ter 500 restaurantes. Hoje temos 276.

Isso significa que, quanto mais unidades tivermos, maior a rentabilidade. Mas isso depende de investimento e não vamos tomar essa decisão sem descuidar do caixa.

O Madero é conhecido pelo modelo verticalizado, do cultivo de alimentos até as lojas. Com dívida cara e necessidade de geração de caixa, como isso impacta a operação?

Ariel: Esse modelo ajuda porque temos total controle do negócio e podemos garantir foco na eficiência. Qual é o custo disso? O capital que investimos e nos gera uma dívida cara, pois temos de pagar mais juros. Mas vamos ter melhora nas margens em 2023 devido a ganhos de eficiência.

Neste momento de seletividade dos investimentos, quais pontos vão ser prioritários na abertura de lojas?

Ariel: Madero Steak House. É o que tem maior margem, melhor retorno do capital investido.

Junior Durski: Geograficamente, vamos muito bem em Cuiabá. Temos Madero e Jerônimo lá. Em São Paulo, a melhor região para vender é a do shopping Center Norte [na zona norte da capital]. É incrível ao redor daquele lugar. A gente brinca que, se melhorar, estraga.

O que mais está sendo executado ou está no planejamento para aumentar a rentabilidade e a geração de caixa da companhia?

Durski: O aumento de vendas é o desafio agora. Muitos prédios comerciais ainda estão com esquema híbrido de trabalho. O desafio é buscar o cliente. Se você fizer marketing para atrair aumentar o fluxo de pessoas para os restaurantes, o custo da empresa aumenta e diminui a rentabilidade. Se investir R$ 1 milhão em marketing, voltam R$ 400 mil de resultado comercial. Então não vale a pena.

No Jerônimo, testamos o Dundee como uma rede de frango, um modelo que faz sucesso nos Estados Unidos, como o KFC e o Popeyes [do Burger King]. O Dundee foi muito bem em Curitiba, Brasília e Goiânia.

Pensamos na expansão, não como uma nova rede, mas colocando o cardápio nas lojas do Jerônimo. Assim evitamos gastar no Capex [investimento]. Basta colocar uma fritadeira de pressão, uma estufa. Não precisamos gastar R$ 4 milhões, R$ 5 milhões abrindo um novo restaurante. Com R$ 150 mil, colocamos o Dundee dentro da nossa cozinha do Jerônimo. O frango responde por 9,6% da venda.

No Madero, temos hoje 27%, 30% menos fluxo de clientes em relação a antes da pandemia. Estamos com a venda positiva em Same Stores Sales [vendas das mesmas lojas, excluindo as novas], mas isso porque subimos em quase 20% os preços desde 2019 por causa da inflação alta. E colocamos 15% de participação do delivery na receita e daí ficou positivo, mas o fluxo de pessoas está 27% menor.

Fizemos outro restaurante que se chama Legno, de cardápio italiano, e colocamos no Madero. É o mesmo modelo. O cliente recebe os dois cardápios e o investimento é baixo, não tenho que abrir novas lojas. O Legno já responde por 11% da venda total, sem fazer propaganda.

De onde pode vir o crescimento? Do aumento da recorrência do cliente que já conhece o Madero ou da ampliação da base com novos consumidores?

Durski: Não temos isso bem feito. Nossa pesquisa de dados dos clientes não é profunda. Mas escuto tudo do cliente. Meu celular continua sendo público e está na contracapa do cardápio.

Ariel: Nos próximos meses, vamos incluir em nosso aplicativo um programa de fidelidade com cashback. Aí vamos contar com mais informações do comportamento dos clientes, captar essas informações. Enxergamos enorme potencial nesse trabalho.

As previsões apontam um ano de 2023 com crescimento baixo da economia. Empresários se queixam das incertezas. Como esse ambiente afeta os negócios do Madero?

Durski: Quem pensa em empreender no Brasil não pode depender da condição boa da economia. Tenho 60 anos. Desde que comecei a trabalhar, sempre foi assim: um ano, dois anos bons, um ano, dois anos ruins. Não houve uma época que foi estável durante um período considerável. Se estiver mais difícil, trabalhamos o dobro. Tem de esperar acontecer e estar preparado para tudo.

E esse cenário de atividade mais fraca já começa a ser percebido por vocês ao observarem as vendas neste fim de ano, em novembro e dezembro?

Durski: Saímos da pandemia melhorando desde o início de 2022. Agosto e setembro foram meses muito bons, mas as vendas em outubro despencaram e, pela primeira vez, novembro foi pior que outubro. Dezembro foi bem, e estamos ajustando as previsões. No nosso setor, o auge se dá em dezembro, e janeiro é o segundo melhor mês. Já fevereiro é o pior, talvez por concentrar despesas, impostos etc.

O novo governo tem apresentado algumas propostas na área econômica, como priorizar a reforma tributária. Qual a avaliação sobre o que está sendo discutido?

Durski: Uma grande preocupação é o aumento de impostos, o que acontecerá se a política econômica não for bem-feita. Vamos torcer que seja bem-feita. Quanto ao nome do novo ministro [da Fazenda, Fernando Haddad, do PT], de repente, pode não ser um nome tão bom, mas se ele está cercado de pessoas muito boas, está tudo resolvido. O cargo fica mais político. É difícil dar uma opinião sobre isso.

Quanto à alta dos impostos, já começou depois da eleição. No Paraná, o IPTU subiu consideravelmente. O ICMS subiu muito forte para nosso segmento. Goiás está taxando o agronegócio. Os governadores falam em subir impostos. O Brasil já tem muito imposto. Tinha que baixar. A expectativa sempre é a de que um novo governo arranje um jeito de gastar menos e diminuir os impostos.

Por que o grupo está recomprando franquias? Ele não acelera o crescimento?

Durski: Sem dúvida, acelera o crescimento, pois não se olha mais para o caixa, não se põe dinheiro. Para fazer um restaurante, preciso investir R$ 5 milhões, R$ 5,5 milhões. Colocamos no caixa a taxa de franquia cobrada, de R$ 300 mil, R$ 400 mil. Eram 29 franquias e 30 lojas próprias. Mas paramos e recompramos as franquias. Há dois pontos negativos: a diferença de qualidade e a rentabilidade reduzida.

Não é uma questão de gestão? Eesse modelo de franquia é universal.

Durski: O franqueado ganha muito pouco dinheiro, porque a margem é baixa. E o franqueador dá um jeito de vender mais caro o produto. De 29 franquias, 25 não valiam a pena para nós, mas quatro continuam.

Outro ponto é rentabilidade. Se é franquia, cobram-se em geral 6% de royalties do franqueado. Temos que pagar impostos, alguma despesa de fiscalização e a inspeção desse restaurante. Vão sobrar 3% para nós. Por outro lado, se o restaurante é próprio, nossa margem Ebitda é de 30% a 35%. Ou seja, temos que ter 10 franquias para ganhar a mesma rentabilidade. Franquia não faz sentido para nós.

Ariel: O Madero não abriu nenhuma franquia nos últimos sete anos. Esse processo de recompra acabou.

Em São Paulo, redes como o Burger King apostam na abertura de dark kitchen [lojas exclusivas para o delivery, sem salão para clientes]. Como o Madero avalia esse formato e o que vai fazer para aumentar a presença no delivery?

Durski: Não acredito em dark kitchen. É uma cozinha que tem a mesma estrutura do restaurante, mas não tem o salão. Diminui pouco a despesa com pessoal. E a venda deve despencar em relação ao restaurante. Não imagino que o delivery deles [de redes de fast food] represente mais que 30% da receita.

Ariel: Se a rede estiver saturada, com operações por todos os lados, a dark kitchen pode fazer algum sentido. Mas temos muitas dúvidas sobre isso, se a conta está bem feita. Prefiro abrir um restaurante novo a abrir duas dark kitchens, pois vou capturar todo o faturamento e com margens melhores. Na dark kitchen, a rede vai que de compartilhar muito com o marketplace que originou a venda. Para nós, não faz sentido.

Durski: O desafio gigante para escalar o delivery é a entrega. É difícil fazer o gerenciamento. O sábado é o principal dia para o delivery e o restaurante. Se cai um temporal em São Paulo, vira um caos no trânsito. Vai demorar uma hora e meia para o cliente receber o pedido. Quando fizemos o Jerônimo, estávamos olhando o delivery, pois eu não queria entrar no delivery com o Madero. O pão crocante, quentinho, que é a nossa marca registrada, não vai chegar em casa da maneira que queremos.

A experiência pode não ser a mesma, mas, olhando para a Geração Z, são pessoas que pedem três, quatro vezes por semana pelo delivery.

Ariel: Não podemos deixar de participar desse mercado. Esse foi o aprendizado durante a pandemia. A qualidade do produto não é a mesma que a do restaurante, mas a pessoa prefere o delivery.

Por muito tempo, o Madero foi procurado por bancos para a realização de um IPO. Aí houve uma virada do mercado e a dívida do Madero subiu muito. Como estão os planos?

Ariel: Temos um relacionamento excelente com os bancos. Nossa empresa está pronta para abrir o capital, mas hoje não tem mercado. E os bancos estão ansiosos, porque suas áreas de investment banking vivem disso. Vai ser um processo que vai levar um tempo.

Tem de haver um fluxo [de capital] para a renda variável. Primeiro começando com a volta de follow ons [ofertas subsequentes de ações], depois indo para a abertura de capital.

O que fizemos foi deixar a companhia pronta para não depender do IPO. Focamos na eficiência operacional, em continuar recuperando resultado para o nível pré-pandemia. Se temos disponibilidade de caixa, expandimos. No dia em que o mercado estiver de volta, estamos prontíssimos [para o IPO].

A oferta seria primária, para captar recursos para o caixa, ou também para a saída de algum sócio? Uma oferta restrita está nos planos?

Ariel: Primária, para melhorar a estrutura de capital e garantir o crescimento. Vamos seguir as recomendações dos bancos. São eles os especialistas, que estão em contato direto com os investidores. Se for melhor uma oferta restrita [apenas para investidores profissionais] ou de varejo, eles vão nos recomendar.

O mercado de plant based já teve um momento mais aquecido e agora há um questionamento no exterior sobre o retorno do investimento. O Madero planeja oferecer no cardápio?

Durski: Não. Não vi decolar em nenhuma rede de hamburgueria. Nos Estados Unidos, não se ouve mais falar em hambúrguer de planta. No Madero, as opções veganas, como hambúrguer de grão de bico, representam em torno de 2,5% da venda total. Chegamos a montar um cardápio vegano com duas páginas. Foi no final de 2019, gastamos R$ 5 milhões em uma campanha. Aí os 2,3%, 2,5% da venda passaram para 2,8%, praticamente nem mexeu o ponteiro. Não tem essa quantidade de vegetariano de que se fala.

No início da pandemia, o senhor declarou que o Brasil não poderia parar por causa de 5 mil ou 7 mil mortes, citando a necessidade de preservação de milhões de empregos, em um momento em que não se sabia a dimensão que a covid ganharia. Como isso afetou os negócios do Madero?

Durski: Se tirou vendas, não dá para saber. Acho que ninguém tem essa resposta. Nosso indicador de Same Stores Sales em relação a 2019 está quase zero, um pouco positivo. O Brasil está mais regionalizado.

No Sul, temos um desempenho muito maior do que era em 2019. Em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e no Centro Oeste, também bem maior. Em São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília, no entanto, está bem menor. Na Bahia, onde em tese haveria mais crítica, está bem maior. Aracaju é muito bom, já em Natal é baixo. Em São Paulo, o home office continua. Isso deve ser a razão, já que o fluxo de shopping é menor.

Até que ponto o chef atrapalha o empresário e o empresário atrapalha o chef?

Durski: Vamos aprendendo a trabalhar e eu vou me adaptando. O Ariel é CFO puro, o negócio dele é dizer não: “não gasta, fecha o cofre”. Eu era o cara do marketing. Hoje virei quase um CFO, estou segurando tudo. Para fazer um prato novo, vou olhar muito o CVV [custo variável de venda].

Se o produto vai custar muito, não vai vender, aí eu nem faço. Antes, eu fazia. Não tinha a experiência de que você tem de ter uma comida muito boa, um cliente satisfeito, mas que o acionista, o investidor, tem de ser remunerado. Tenho dois restaurantes que são franquias, que o Madero não quer, porque não dão lucro. Lá eu me divirto, eu posso ser chef mesmo.

Algum dia você abriria mão do controle do Madero?

Durski: É muito relativo. Não interessa a regra: se eu tiver menos que 50%, eu perderia o controle no papel, mas eu não abriria mão do controle de fato do Madero. Eu morreria. Não vou perder o controle do Madero nunca. Não é fácil tocar uma empresa dessas. Depende de muita dedicação e trabalho. Poderia ser só o presidente do conselho, mas eu nunca ficaria quieto. Eu teria que me meter na operação.

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