Bloomberg Línea — Executivos bem-sucedidos aconselham que a melhor coisa que um CEO pode fazer em um momento de incerteza, como agora, é ser transparente com a equipe.
“Falar o que você sabe e o que você não sabe e tentar fazer com que o time de liderança compartilhe o fardo que o CEO tem. Se é apenas uma pessoa que está com todo o peso nas costas, a chance de essa pessoa perder a oportunidade ou não absorver um feedback é muito grande. Acho que vale a pena errar por comunicar demais”, disse Cesar Carvalho, CEO da Gympass, durante evento da Endeavor para Scale-Ups na terça-feira (16) em São Paulo.
De Alfenas, interior de Minas Gerais, a família do CEO da Gympass teve de se mudar de país mais de uma vez conforme o ritmo de crescimento da empresa. Cada um dos seus dois filhos nasceu em um local de expansão diferente da startup, o primeiro no Brasil, e o segundo na Europa. O terceiro vai nascer em Nova York, onde Carvalho agora vive atualmente, para poder focar no crescimento no mercado americano. Mas, para chegar a ser uma empresa global de US$ 2,2 bilhões, ele quase quebrou.
“O empreendedor brasileiro é o mais resiliente do mundo. Quem enfrenta as instabilidades do Brasil constrói uma casca que tem que ser aproveitada para vários mercados”, disse o CEO.
Às 15h de um domingo em fevereiro de 2020, o cofundador da Gympass que morava na Itália, João Barbosa, ligou para Carvalho dizendo que estava fugindo do país. Ele dirigiu até a Suíça para conseguir pegar um voo para o Brasil antes que as fronteiras fechassem com os lockdowns por conta da covid-19.
Na época, o negócio da Gympass dependia das visitas presenciais nas academias. “O produto praticamente não existia mais. Foi o meu pesadelo. O que fazer com isso? Sair da cama e resolver o problema”, contou o executivo.
Por ter um negócio na Itália - que foi um dos primeiros grandes epicentros da pandemia, depois da China - a Gympass teve um mês para se preparar para a crise. No dia seguinte à saída de seu executivo da Itália, Carvalho decidiu separar a equipe em dois times. Uma metade focaria na defesa do negócio: processos para reduzir custos. A outra, pensaria no ataque, em como jogar o novo jogo e ganhar.
“Quando você dá uma missão clara para o time, é muito bonito o que o time produz”, disse Carvalho. O produto digital da Gympass caiu como uma luva para as empresas que estavam mandando seus funcionários para o trabalho remoto e não sabiam como engajar a equipe. “O time pegou o piloto digital que a gente tinha e levou as parcerias com os aplicativos para todos os mercados. Como todo mundo teve que mudar os hábitos na pandemia, surgiu a necessidade de coaches para navegar essas transições”, contou.
Agora, em um cenário em que investidores temem uma recessão nos Estados Unidos, Carvalho afirma que os empreendedores precisam “normalizar a incerteza”.
“Tem empreendedor que não passou por isso ainda, mas são ciclos que acontecem. Se você normaliza isso e considera como parte do jogo, fica mais fácil.”
Segundo Carvalho, os fundadores precisam ser claros sobre os limites, quanto tempo a empresa precisa para alcançar lucratividade e como operar com margens dentro desses limites.
“Como fazer que a empresa tenha mais donos, como aproveitar essa oportunidade [da crise] para dar stock options para que os fundadores consigam separar os missionários dos mercenários da empresa. Quando acontece algum problema, você consegue separar bem. Se o fundador está criando esses mecanismos para recompensar, você sai da crise com um time mais unido, mais coeso e mais alinhado”.
Mariana Ramos Dias, CEO e fundadora da HRtech Gupy, que recebeu um aporte de R$ 500 milhões do SoftBank e Riverwood em fevereiro e comprou a concorrente Kenoby, lembrou durante o mesmo evento que a startup quase quebrou.
Em 2020, quando as empresas pararam de contratar, o principal negócio da Gupy foi ameaçado. Em um mês, metade da base de clientes deixaram de usar a plataforma.
“Foi desesperador. O time inteiro com receio de ser demitido. O principal aprendizado para mim foi a cultura de transparência e integridade com a equipe, dizer que o negócio está feio mesmo e que eu não conseguia responder sobre demissões. Mas prometi que se a gente superasse aquilo, iríamos crescer bastante, mas que precisaria do time”, contou Dias. “Quando você compartilha que está vulnerável, o time se vê como parte da solução. Eles são parte da solução.”
Leia também:
Escobari, da General Atlantic: ‘ainda não estamos no momento mais escuro da noite’
