Negócios

Inteligência artificial tomará decisões melhores que CEOs, diz Nobel de Economia

Daniel Kahneman diz em entrevista à Bloomberg Línea que o rápido desenvolvimento da IA a tornará uma ferramenta cada vez mais importante em empresas

Daniel Kahneman é considerado um dos pais da economia comportamental e ganhou o Nobel de Economia em 2002 “por ter integrado insights da pesquisa da psicologia na ciência econômica, especialmente no que diz respeito ao julgamento humano e à tomada de decisão sob incerteza”
15 de Agosto, 2022 | 09:01 AM

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Bloomberg Línea — CEOs e executivos do alto escalão não ocupam esses cargos à toa: acumulam muitos anos de experiência, exercem papel de liderança e possuem capacidades técnicas e socioemocionais. Mas, no futuro próximo, terão que conviver com uma realidade em que decisões estratégicas de negócios dentro de corporações serão tomadas também pela Inteligência Artificial (IA). Essa é a previsão de Daniel Kahneman, Nobel de Economia e considerado um dos pais da chamada economia comportamental.

“Não vai demorar muito até que a inteligência artificial seja melhor do que as pessoas porque ela aprende mais rápido (...) Portanto, podemos esperar que haverá cada vez mais áreas em que a inteligência artificial se tornará cada vez mais importante”, disse Kahneman em entrevista exclusiva à Bloomberg Línea, por videoconferência a partir dos Estados Unidos.

“Será possível desenvolver uma inteligência artificial que poderá avaliar propostas de negócios pelo menos tão bem ou possivelmente melhor do que um CEO. Haverá muitas decisões tomadas por inteligência artificial. Ainda não aconteceu, mas acho que esse momento está chegando”, disse o professor emérito de Psicologia e Relações Públicas da Universidade Princeton, que ainda previu que haverá muita resistência da parte de líderes empresariais a quem cabe hoje as principais decisões.

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Kahneman, 88 anos, virá ao Brasil no fim do mês para participar como principal palestrante do Data Driven Business, evento de data analytics promovido pela Neoway em parceria com a B3 (B3SA3). O evento no próximo dia 30, em São Paulo, terá como temática justamente o uso de inteligência na análise de dados para o processo de tomada de decisão nas empresas.

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Apesar do aumento do conhecimento sobre o tema e do avanço da tecnologia ao longo dos anos, empresas ainda não dispõem, de modo geral, de processos de tomada de decisão desenhados para esse fim, a partir de uma série de processos, disse o Nobel de Economia.

“Gostamos de pessoas que tomam decisões rapidamente. Gostamos de pessoas que são muito decididas e que decidem por instinto, e isso é bastante popular entre líderes políticos, certamente, mas também entre líderes empresariais”, afirmou Kahneman, que, embora psicólogo, ganhou o Nobel de Economia em 2002 “por ter integrado insights da pesquisa da psicologia à ciência econômica, especialmente no que diz respeito ao julgamento humano e à tomada de decisão sob incerteza”, segundo definição da Academia Sueca.

Kahneman lançou no ano passado um novo livro, “Ruído - Uma Falha no Julgamento Humano” (“Noise - a Flaw in Human Judgement”, em inglês), em conjunto com Olivier Sibony e Cass R. Sustein, que trata de vieses que interferem na tomada de decisão e levam a uma variabilidade de desfechos - como penas distintas decididas por juízes mais ou menos severos diante do mesmo caso em um tribunal.

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Isso é o que ele e os demais autores descrevem como ruído em diferentes ambientes. Trata-se de uma falha que pode custar milhões de dólares (ou reais) a empresas e à sociedade em razão de ineficiências geradas, como não precificar de forma assertiva os prêmios de uma seguradora.

Veja a seguir a entrevista com Daniel Kahneman, editada para fins de clareza:

As suas pesquisas e os seus livros têm atraído atenção há décadas. Estamos, como sociedade, tomando melhores decisões do que há 20 ou 30 anos?

Eu realmente não sei o suficiente para dar uma boa resposta a essa pergunta. Meu palpite é que as organizações melhoraram, principalmente no que diz respeito às informações que elas usam.

Estamos, portanto, mais preparados? Há mais conhecimento sobre o processo e, mais recentemente, podemos contar com a tecnologia e o uso de inteligência na análise de dados.

Eu penso que sim, certamente. No livro que publicamos, “Ruído” [“Noise”, no original em inglês], propomos ideias para melhorar a tomada de decisão nas organizações. São ideias que parecem viáveis, não são algo impossível. Penso que as pessoas estão preocupadas com a qualidade da tomada de decisões e estão tentando torná-la algo bom.

Existem setores ou organizações, privadas ou públicas, que se destacam pela forma como estão tomando decisões?

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Bem, eu sou um acadêmico, portanto moro em uma “torre de marfim” e não tive contato com muitas organizações. Mas, claramente, em primeiro lugar, isso depende das áreas dentro de uma organização. Pode existir uma área que é efetivamente boa, e outras em que a tomada de decisões não é tão boa.

Um exemplo de tomada de decisão organizacional muito boa é o processo de contratação do Google, que é muito impressionante, segundo o que tenho ouvido. E tenho visto tomadas de decisão muito boas em empresas de capital de risco, mas a chave aqui é saber se o processo de tomada de decisão é totalmente acidental e desenvolvido ao longo do tempo ou se é desenhado da melhor maneira possível para otimizar os resultados.

Em geral, não acho que a tomada de decisões de organizações seja algo muito desenhado, principalmente porque historicamente elas agiram de uma maneira e treinaram uma questão ou outra, e isso evoluiu com o tempo. Mas a tomada de decisão não é desenhada com base no conhecimento de como organizar reuniões ou de como a informação é passada de uma pessoa para outra. O design ainda não é muito prevalente.

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Na avaliação do senhor, qual o principal obstáculo para que empresas, organizações e até pessoas consigam tomar melhores decisões?

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Sempre que houver uma mudança, sempre que você quiser reformar um processo, haverá algumas pessoas que vão perder porque estavam em melhor situação com o sistema anterior. E o problema, e este é realmente um problema muito comum, é que as pessoas que vão perder com a mudança normalmente resistem e lutam mais do que as pessoas que vão ganhar alguma coisa. Nós chamamos isso de aversão à perda.

E isso dificulta qualquer mudança. A aversão à perda é um obstáculo geral para qualquer esforço destinado a qualquer mudança. E geralmente é verdade que os perdedores em potencial lutam muito para não perder, e os ganhadores em potencial lutam um pouco menos. E os interesses das instituições às vezes são absurdos.

E há também uma preferência generalizada pela tomada de decisão intuitiva sobre o raciocínio. Gostamos de pessoas que tomam decisões rapidamente. Gostamos de pessoas que são muito decididas e que decidem por instinto, e isso é bastante popular entre líderes políticos, certamente, mas também entre líderes empresariais.

Grandes líderes empresariais têm a sua intuição e lampejos e essa tradição de como fazer as coisas. Portanto, há um conflito real entre servir ao pensamento intuitivo e tomar decisões rapidamente e a abordagem mais sistemática ou mais lenta.

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E a abordagem mais lenta tem um grande problema. Tende a ser burocrática. Como há regras e procedimentos, há resistência. Há a preferência das pessoas por intuição e a resistência a qualquer procedimento formalizado. Sem crítica à preferência pela intuição, mas eu penso que isso é realmente, de certa forma, lamentável.

Existe um risco real de que, quando adotamos procedimentos que visam aumentar a confiabilidade na tomada de decisões, acabe sendo criada burocracia, uma mentalidade administrativa ou mecânica.

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Portanto, sempre que houver uma tentativa de melhorar a qualidade da tomada de decisão, é preciso ter isso em mente: o processo, seja ele qual for, tem que parecer natural, para que as pessoas sintam que isso vai ajudá-lo. As pessoas têm que sentir que participam desse processo e que isso as ajudou a conseguir algo que desejam, que obtiveram um desempenho melhor.

Há áreas que supostamente deveriam ter melhores processos para a tomada de decisão? Como o judiciário e a medicina?

Obviamente, no sistema de justiça e no sistema médico, há muito ruído e reduzi-lo seria muito importante se você conseguir superar a resistência. Há muita resistência para reduzir o ruído. Em geral, seria mais fácil adotar procedimentos melhores nas situações em que decisões são tomadas simultaneamente. Por exemplo, se há uma seguradora que tem underwriters que avaliam os riscos e estão tomando decisões, e a empresa só as recebe, é mais aceitável ter procedimentos.

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No capital de risco, quando o investidor possivelmente está avaliando startups, por exemplo, deve haver algumas perguntas que sempre faz de uma maneira particular e alguns erros a partir dos quais tentar evoluir. Então essa é uma direção a seguir. Decisões que se repetem representam uma boa maneira de começar a melhorar. Idealmente, você desejaria dispor de um processo aprimorado para as decisões mais importantes, mas isso seria muito difícil.

Os processos começariam no topo de uma empresa, nos conselhos de administração e nos altos executivos e daí iria descendo na hierarquia. Mas o mais provável é que os procedimentos sejam melhorados não no nível superior, mas no nível um pouco inferior. E isso porque as pessoas no topo realmente querem permanecer livres para tomar suas próprias decisões, pois terão suas próprias intuições e não vão se prender a procedimentos.

Esse é um ponto interessante. Na pandemia, autoridades tiveram que tomar decisões sobre lockdowns e obrigatoriedade da vacinação. CEOs tiveram que decidir sobre jornadas de trabalho de seus funcionários. Como o senhor avalia os processos que foram adotados para decidir?

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Bem, é muito claro que quando muitas pessoas se deparam com as mesmas situações e tomam decisões muito diferentes, algo provavelmente não é perfeito. Isso é realmente uma questão de avaliar o trabalho em equipe. É uma questão de avaliar a informação que estava disponível e como a usaram. E algumas diferenças podem ser relacionadas a diferenças na população com a qual essas pessoas estavam lidando. Mas certamente muita variabilidade pode indicar simplesmente ruído nas decisões.

No seu último livro, o senhor aponta a diferença entre ruído e viés. Poderia explicar, por favor?

Viés é um erro que muitas pessoas cometem e que acaba criando um viés geral. E há alguns vieses que sabemos que são contra grupos. É no que as pessoas normalmente pensam quando falam em viés. Mas há vieses que são completamente diferentes. Por exemplo, há um viés otimista, de pessoas que são bastante otimistas ao avaliar questões com as quais estão envolvidas. Isso é um viés. Há muitos vieses que são familiares.

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Ruído é algo completamente diferente. Ruído é variabilidade. É algo que as pessoas não compartilham. Assim, o viés é algo que elas têm em comum, enquanto o ruído é algo que elas não têm em comum. E, em geral, a melhor maneira de entender o ruído é pensar que pessoas diferentes têm vieses diferentes. E é a variabilidade nos vieses das pessoas que produz ruído.

Então, quando há alguns otimistas e alguns pessimistas, ou quando há alguns juízes rigorosos e outros menos severos, isso produz ruído no sistema. Você pode imaginar, por exemplo, o Judiciário: todo o sistema sendo muito punitivo, com sentenças muito duras, talvez mais duras que o necessário. Isso poderia ser chamado de viés, mas, quando diferentes juízes variam na sentença que proferem e expressam seus próprios vieses individuais dessa maneira, isso é ruído.

E como mitigar esse efeito causado pelo ruído?

Bem, o que as pessoas querem em geral, e esse é o problema que mencionei anteriormente, é evitar procedimentos e burocracia. As pessoas querem que o pensamento seja organizado sem ser completamente limitado e restringido. Você quer alguma disciplina no pensamento. E a disciplina, se for adotada por muitas pessoas, reduzirá o ruído. Então existem maneiras de lidar com problemas, como dividi-los em dimensões, o que provavelmente reduzirá o ruído.

Sabemos que pensar comparativamente é uma maneira de reduzir o ruído em relação a fazer julgamentos como se fossem casos únicos. Comparar casos é algo melhor a fazer. As pessoas se saem melhor nas comparações e concordam mais umas com as outras e consigo mesmas. Então, esses são alguns dos procedimentos que as pessoas podem observar.

Há muito ruído no mercado financeiro também?

Bem, esse é um tipo muito diferente de sistema. O mercado financeiro trabalha em cima de diferenças de opinião. Portanto, não é como uma companhia de seguros ou um sistema médico em que você deseja que os médicos concordem com um diagnóstico. No mercado, você não quer necessariamente que as pessoas estejam dentro de empresas financeiras. Há muito conhecimento. Portanto, os diferentes analistas não necessariamente chegam às mesmas conclusões e não necessariamente concordam nas avaliações que fazem sobre as perspectivas.

Esses diferentes pontos de vista podem ser equilibrados de forma a melhorar o processo de tomada de decisão?

Se você adotar essa abordagem mais sistemática, por exemplo, ao lidar com um problema, dividindo-o em dimensões, esse é um processo que provavelmente reduzirá o ruído. O que você está tentando fazer verdadeiramente é postergar a intuição. Ou seja, você quer que as pessoas pensem antes e acumulem muita informação, e aí elas podem contar com a intuição, mas você tenta adiar esse momento.

Como você pode ver, tenho um viés contra a decisão intuitiva. É inevitável e, em última análise, você deve confiar na intuição, mas não muito rapidamente e não confie demais nas intuições. Então, há muito disso e é bom tentar equilibrar.

A tecnologia pode nos ajudar a atingir esse ponto de equilíbrio?

Bem, a tecnologia vai ajudar muito. Em primeiro lugar, os dados são organizados. E a inteligência artificial está entrando cada vez em mais áreas de tomada de decisão, realmente tomando decisões ou as propondo. E nas áreas em que isso acontece, quando isso se torna possível, a inteligência artificial se aproxima em termos de desempenho dos humanos.

Não vai demorar muito até que a inteligência artificial seja melhor do que as pessoas porque ela aprende mais rápido. A inteligência artificial acumula informações muito mais rápido do que qualquer indivíduo, e isso é uma grande vantagem. Portanto, podemos esperar que haverá cada vez mais áreas em que a inteligência artificial se tornará cada vez mais importante.

Estaremos preparados para essa transição e para aceitar essa ajuda da inteligência artificial?

Acho que vai ser muito difícil e que vai haver muita resistência. E haverá resistência no ponto em que decisões muito importantes que cabem a pessoas importantes poderão ser tomadas por inteligência artificial. Um exemplo é a avaliação de propostas de negócios que são complicadas. Isso é algo para o qual, em geral, nós confiamos em executivos com muita experiência, pois eles são os líderes, são muito bem pagos e devem sua posição a isso. As pessoas esperam que tomem boas decisões.

E isso pode acontecer em uma década ou duas: será possível obter uma inteligência artificial que poderá avaliar propostas de negócios pelo menos tão bem ou possivelmente melhor do que um CEO. Haverá muitas decisões tomadas por inteligência artificial. Ainda não aconteceu, mas acho que esse momento está chegando.

É muito nítido que o senhor ainda mantém o interesse e a curiosidade sobre diferentes temas. O que mais tem atraído a sua atenção?

Bem, você pode ver que estou muito interessado em inteligência artificial. E no progresso nesse domínio. Acompanho isso mais de perto. Se eu pudesse, aprenderia muito sobre o cérebro, porque esse é outro tópico que é extremamente importante, mas estou muito atrasado para entender o que está acontecendo. Mas o que mais me fascina no momento é provavelmente a IA.

No livro “O Projeto Desfazer” (“The Undoing Project”), de Michael Lewis, uma das principais mensagens é sobre o quão poderoso e inspirador pode ser o trabalho em colaboração, a partir de sua história de décadas com Amos Tversky. Vemos atualmente a ascensão do estudo e do trabalho remoto. O senhor tem uma opinião sobre as mudanças na forma como trabalhamos?

Bem, meu palpite é que há certas coisas que só podem ser feitas de forma muito melhor pessoalmente do que remotamente. E isso vale, principalmente, por exemplo, para criar amizades. Fazer à distância não é exatamente o mesmo que cara a cara. Mas, uma vez que a amizade é estabelecida, você pode colaborar remotamente.

Ao escrever o livro “Noise”, trabalhei em colaboração com Olivier Sibony. Antes da Covid, nós estávamos viajando para Paris e Nova York para trabalharmos juntos. E então se tornou impossível porque ele estava em Paris, e eu, em Nova York. E começamos a usar o Zoom uma hora todos os dias e foi muito mais produtivo. Então essa questão vai variar muito. Meu palpite é que a socialização de novos funcionários na criação de novas colaborações e parcerias será mais difícil remotamente. Mas, para muitas outras coisas, o trabalho remoto será mais eficiente.

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Marcelo Sakate

Marcelo Sakate

Marcelo Sakate é editor-chefe da Bloomberg Línea no Brasil. Anteriormente, foi editor da EXAME e do CNN Brasil Business, repórter sênior da Veja e chefe de reportagem de economia da Folha de S. Paulo.